Educação Corporativa - Importância E Necessidade Para A Evolução Pessoal E Profissional

Fonte: Webartigos


Educar corporativamente é fazer as pessoas pensarem criticamente, envolverem-se, se autogerenciarem e emocionarem-se em perceber que estão mudando a cada dia e para melhor. Educar corporativamente é humanizar o ser, a empresa, a sociedade, o meio ambiente, educar corporativamente é também um exercício de responsabilidade social, pois visa a formação de profissionais éticos, que agreguem, valores a si próprios, à suas famílias, às suas empresas e à comunidade.


As pessoas envolvidas na gestão de negócios de uma organização são participantes diretos na sua construção e desenvolvimento visando seus objetivos, isso se dá, basicamente, através de um amplo programa de capacitação, baseado nas competências existentes na empresa.


Neste processo a capacitação do corpo gerencial é o alvo, afinal, gerenciar estrategicamente os talentos de uma organização é promover a gestão integrada de pessoas, tecnologias, processos, produtos, clientes, fornecedores e meio ambiente, atuando na composição de novos padrões culturais e na implantação de novas competências que promovam a renovação da empresa.


A busca da competitividade tem se mostrado uma inovação constante e, para isso, as organizações têm investido em constante qualidade de serviço e aperfeiçoamento intelectual. O processo e a forma como se administra uma empresa, tem sido fator fundamental ao seu sucesso, compreendendo a importância das inovações vivenciadas com extrema rapidez pelo mercado global, tão adaptado à pressa que caracteriza os caminhos desta modernidade. 
Nesta consideração a motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento humano e as empresas precisam possuir dentro delas uma estratégia para manter seus colaboradores motivados, aumentando assim sua rentabilidade, isso será como uma mola propulsora da diferenciação da empresa diante de seus colaboradores, em motivação e eficiência, e com isso, surge o ponto de partida para o sucesso organizacional e pessoal de todos os envolvidos no processo.


Como o objetivo desta pesquisa era oportunizar o conhecimento da a importância da implantação do modelo de educação corporativa em uma organização, já que esta é a era do conhecimento, podemos concluir que é necessário e urgente propiciar uma educação que instrumentalize as pessoas para interagir na sociedade como cidadãos críticos, conscientes, participativos e que agreguem resultados.


EDUCAÇÃO CORPORATIVA


A Educação Corporativa, segundo Gdikian (2002), via institutos, universidades, centros ou escolas de diversos tipos de estrutura está crescendo rapidamente para atender as necessidades de educação continuada, ou seja, sustentar a vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional das pessoas e, por conseqüência, das organizações.


As Universidades Corporativas têm por finalidade a educação e o desenvolvimento de uma cadeia de valores: empregados, fornecedores, clientes, acionistas, etc., com o objetivo de atender as estratégias empresariais de uma organização visando alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados, criar relacionamentos mais estreitos com os clientes e impulsionar a organização para um novo futuro.


Podem oferecer cursos e programas com características de educação formal, visando ao atendimento de população-alvo específica e, também, atuar conforme Lei de Diretrizes e Bases (1996), na área de especialização profissional, em cursos e programas de pós-graduação ou de formação profissional e ensino à distância. Para tanto, devem prever o credenciamento junto ao MEC com base nas leis vigentes:


? Ensino à Distância ? Decreto Lei nº 2.494 de 1998 e Portaria do MEC nº 301 de 1998;
? Educação Profissional ? Decreto nº 2.208, de 1997;
? Pós-graduação em nível de especialização ? Resolução CFE nº 12 de 1983;
? Pós-graduação em nível de Mestrado Profissional, Portaria CAPES nº 80 de 1998.


As empresas de destaque têm direcionado suas ações no sentido de criar e desenvolver competências nos seus colaboradores, através de implantação de programas específicos oferecidos para e pela própria organização.


Os cursos das Universidades Corporativas abrangem todos os sistemas organizacionais vitais para o negócio, como por exemplo: finanças, tecnologia, suprimentos, marketing e produção.

Embora já se fale a respeito de Universidades Corporativas há pelo menos 40 anos, desde que a General Eletric lançou a Contonville em 1955, de acordo com Meister (1999), o grande interesse das organizações em criarem uma Universidade Corporativa como um complemento e gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos funcionários, aconteceu no final da década de 80.


Não são uma idéia nova, conforme Gdikian (2002). A General Motors foi a líder, criando o General Motors Institute em 1927. Somente na década de 50, nos Estados Unidos, surgiram seguidores, mas foi a partir da década de 80 que as Universidades Corporativas proliferaram, criadas e mantidas por empresas.


Afirma-se, através de estudos realizados que até o ano de 2010 haverá cerca de 3.700 Universidades Corporativas nos Estados Unidos. Embora muitas tenham espaço físico, a maioria atua também por meio virtual. Algumas enfocam o desenvolvimento de competências, outras o desenvolvimento do negócio e outras ainda, são direcionadas para a gestão de mudanças ou direcionadas aos clientes tendo em comum o foco em prover oportunidades de aprendizado para suportar objetivos estratégicos de negócios e disseminar a cultura organizacional.


De acordo com Gdikian (2002), no Brasil a demanda pelo modelo da Universidade Corporativa na qual a empresa planeja seu próprio ambiente de treinamento, tem aumentado cada vez mais.


Diversas organizações e Universidades de ensino têm firmado convênio no sentido de estreitar este novo tipo de atividade: Accor Brasil, Caixa Econômica Federal, Escola Amil, Carrefour, Telemar, Alcoa, Universidade ALL ? América Latina Logística, Universidade Brahma, Universidade Datasul, Universidade Mc Donald?s, Universidade Motorola, Universidade Tigre, Visa Training, Xerox.


As Universidades Corporativas têm se revelado uma solução sob medida para o alinhamento dos processos de ensino-aprendizagem com as estratégias empresariais, de acordo com Silva (2002). Este modelo demonstra diversas práticas comuns do modelo de treinamento e desenvolvimento com foco em competências. As ações de treinamentos, muitas vezes esporádicas, são substituídas pelo aprendizado contínuo. A limitação do treinamento essencialmente presencial é alimentada com atividades à distância e forte estímulo ao autodesenvolvimento, desta forma, as atividades educacionais presenciais e a distância se pautam por necessidades oriundas de cada negócio, aliam teoria à prática, buscam desenvolver as competências essenciais à empresa e se constituem num caminho para o crescimento na carreira profissional.


O alicerce da Universidade Corporativa é a política de recursos humanos que deve estar pautada pelo modelo de gestão por competências, prever a captação e o desenvolvimento e o comprometimento da alta administração que pode ser explicitado através da participação efetiva dos executivos e gestores no processo.


Outro aspecto relevante é o alinhamento conceitual da equipe de recursos humanos com novos conceitos que norteiam os princípios da Educação Corporativa. Para tanto, é importante a leitura através de livros, artigos de empresas que tenham Universidades Corporativas, assim como efetuar benchmarking1 nestas organizações e ter participação efetiva em palestras e cursos sobre o tema.


Um projeto da Universidade Corporativa deve prever uma definição da missão, objetivo e princípios de Universidade e em seguida estabelecer uma estratégia para a elaboração do cronograma (programação de cursos) da Universidade que deve estar sintonizado com o planejamento estratégico, com as competências essenciais da empresa, com o fortalecimento da cultura organizacional e com o levantamento das necessidades de treinamento.


A gestão do conhecimento compreendendo captação, armazenamento e disponibilização das informações organizacionais também é relevante neste processo de estabelecimento de uma Universidade Corporativa, bem como seu espaço físico (instalações, centros de treinamento, etc.), metodologia como foco na Educação dos colaboradores e o estímulo ao autodesenvolvimento. Deve haver também, uma adequação ou implantação dos canais para Educação à distância: internet, intranet, tv corporativa.


1. Benchmarking: Refere-se ao processo gerencial utilizado para monitorar e medir o próprio desempenho em relação à concorrência.


É necessário ainda a negociação com a diretoria do orçamento anual para atividades de desenvolvimento contínuo, a padronização visual do material de suporte da Universidade e até mesmo, a criação de uma logomarca.


Para uma divulgação, tanto interna como externa, é preciso de um plano de comunicação para esclarecimento dos princípios e práticas da Universidade.


Algumas estabelecem parcerias e convênios com Universidades e Instituições de Ensino, elaboram procedimentos que orientam as atividades e investem em programa de formação de líderes educadores para suporte às atividades de desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento. Para as avaliações, definem formas de avaliação (reação, aprendizagem e resultados), sistema de créditos e certificação.


Não existe um caminho pronto, o que pode facilitar o trajeto é fazer um projeto coerente com a visão, missão e valores de cada organização. Buscar o comprometimento conjunto de empresa, colaboradores, acionistas, clientes, fornecedores e comunidade com a Universidade Corporativa. Essencial é que o projeto esteja sintonizado com a cultura da organização ou que venha a criar uma nova cultura. O êxito da iniciativa depende da conscientização de todos com as responsabilidades e com perspectivas de retorno que ela proporcionará.


Para Teixeira (2001), o líder da Universidade, ou melhor, chamado, diretor de aprendizagem, dentro desse desafio, por muitas vezes compensador, é o que trará para a empresa sua experiência de aprendizagem, sendo vital para o sucesso final do empreendimento. O diretor possui, portanto, quatro papéis importantes de aprendizagem essenciais para o sucesso da iniciativa. São eles:


- Parceiro de negócios, ou melhor, ser um estudante de negócios. Isso se traduz em conhecer a direção estratégica da empresa, seus produtos, serviços, clientes, concorrentes, fornecedores, questões sindicais e como a organização está se posicionando no mercado global.
- Pensador do sistema, o diretor de aprendizagem verifica como adequar as operações de aprendizagem e desenvolvimento para que elas formem um sistema unido por ações inter-relacionadas. Essa visão é elaborada normalmente em parceria com conselho consultivo.
- Diretor de educação, ser um especialista em Educação é o próximo papel do líder de aprendizagem. Moldar a visão de aprendizagem contínua na organização, fixar metas para essa aprendizagem. Expandir o treinamento e desenvolvimento para toda cadeia de valor, explorando a satisfação dos interessados internos.
- Formador de alianças, o diretor de aprendizagem precisa ser o responsável em criar parcerias não apenas com gerentes internos, mas também com clientes externos e reitores de Instituições de Educação Superior.


É através do contexto de transmissão da educação, e da aprendizagem aos seus colaboradores, que a Universidade Corporativa assume o papel de principal educadora da força de trabalho, de acordo com Teixeira (2001).


Portanto, para que isso ocorra, as Universidades Corporativas estão juntando forças com as Universidade Tradicionais, fundindo as metas da organização em uma parceria mutuamente benéfica, tanto para a empresa, parceiros colaboradores e associados, quanto para a instituição educacional. Essa parceria tem como objetivo a ação imediata em atender às necessidades de qualificação da força do trabalho, como por exemplo, em vez de as empresas oferecerem uma lista de exigências às Instituições de Ensino Superior, estão detalhando quais são as qualificações, competências e conhecimentos necessários ao sucesso de uma indústria assim como no processo de criação em parceria com programas de formação.


A primeira fase da estrutura da universidade corporativa é desenvolver uma visão com fundamento de compartilhar essa aliança em termos de expectativa, processos, resultados, tanto por parte da Universidade, quanto da instituição. Criar critérios específicos quanto à aliança é fundamental para o início dessa parceria. Para isso, é importante selecioná-los, para que obtenham resultados positivos.


Deve-se considerar as expectativas quanto à definição dos objetivos dos cursos para alcançar êxito na realização deste. A flexibilidade na formação de alianças, como, por exemplo, poder incluir aulas no próprio ambiente de negócios e compartilhar bibliotecas, laboratórios, etc., deve ser verificada. Para que a reputação e o prestígio da Universidade Corporativa sejam mantidos, deve-se definir metas, implantar novos estudos que levem a programas reconhecidos, verificar a aceitabilidade de novas tecnologias e detalhar claramente todas as medidas financeiras.


Dentre estes e outros critérios, a flexibilidade é considerada a mais importante. Encontrar parceiros flexíveis e receptivos é na verdade o ideal para que os projetos tenham sucesso.


Para Teixeira (2001), a terceira etapa é criar um plano de ação. Elaborar um plano empresarial claramente articulado que funcione como documento, que especifique as metas, estratégias e métodos de implementação necessários para atingir a visão compartilhada. E, por último, após a conclusão do planejamento, ambas as partes estarão prontas para definir as propostas básicas ou as da parceria. Essas propostas podem ser a elaboração de programas voltados para o negócio da empresa, a freqüência com que o conteúdo será abordado e a metodologia utilizada.


O termo educação resulta em uma abordagem de desenvolvimento muito mais ampla que o treinamento em si. A educação continuada se estende a totalidade da empresa. A visão das empresas que adotam essa abordagem estende-se para todo seu negócio onde todos os colaboradores estão envolvidos.


A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. Na antiga economia, a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura, em que ele começava a trabalhar. Agora, espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida. (MEISTER 1999 p.27).


O efeito da educação contínuo nas organizações é duradouro, ao contrário do treinamento, que traz resultados imediatos, a educação continuada reflete em resultados que aparecerão a longo prazo. Entretanto aí esta uma grande dificuldade, pois é difícil convencer as pessoas a pensarem a longo prazo, numa época em que as mesmas buscam o imediatismo. É importante citar, ainda as chamadas ferramentas de mudança de curto prazo, com saltos competitivos, resultados de treinamentos descontínuos que visam a competição, o resultado não é de certa forma muito favorável, pois gera estresse e ansiedade, predominando a crença de que não basta somente vencer. A educação organizacional continuada não visa a essa competição, mas sim a competitividade, gerando pessoas saudáveis e competentes. A implementação de educação continuada não é simplesmente uma mudança de nomes, não significa que ocorrendo isso o comportamento das pessoas será diferente. É preciso transformar a atitude mental de organizações inteiras, não sendo fácil e nem rápido, mas terá que ser feito a não ser que queiramos permanecer parados no tempo (MARIOTTI 1996). Mesmo assim, não se pode esquecer de que o modo como se vive é um longo resultado de uma educação convencional. É dessa forma que se visualiza um extenso caminho de transformação.


"Mudam-se os tempos, mudam-se as exigências."(Costa 2001)


A gestão das organizações, no novo contexto, exige habilidades para lidar com a instabilidade dentro de vários fatores: humano, econômico, tecnológico, flexibilidade, participação e criatividade são atributos organizacionais estratégicos. O novo perfil do gestor prioriza a capacidade de adaptação e a ampla visão capazes de perceber ações alternativas para estar se lidando com todos os tipos de situações através do acesso à informação compartilhada e à convivência participativa. A mudança nas organizações impõe uma formação profissional que estimule o colaborador a refletir sobre tudo o que esta acontecendo de novidades e sua nova postura em relação a tudo isso, as habilidades básicas como: ler, interpretar, calcular e elaborar raciocínios complexos.


Não basta o saber técnico relacionado a partes isoladas, o que se exige é multiqualificação, a ampliação das habilidades e a visão global do processo de gestão coletivo do trabalho através da educação corporativa. O desenvolvimento dessas habilidades constitui o novo perfil das relações de trabalho, dessa forma a nova gestão de pessoas está voltada no profissionalismo e em resultados. De acordo com Costa (2001) dentre as principais tendências no campo de gestão de pessoas pode-se destacar:


Aprendizado deve acontecer em tempo real, isto é, deve-se tirar lição de tudo o que acontece na empresa. Essas lições são à base do conhecimento da organização. O aprendizado acontece de todas as formas possíveis dentro de uma organização.


Processo e integração, é preciso dar sentido para as coisas. O conhecimento deve produzir resultados e ações claras que atendam aos objetivos do negócio e também das pessoas. O processo deve integrar pessoas e todas devem estar sintonizadas com o rumo que estão dando a empresa.


Espaço e tempo, as pessoas interagem, ou seja, uma ação participativa a todo o momento dão idéias, decidem, e adotam sempre a colaboração mútua de todos para atingirem os resultados almejados.


Pessoas são idéias em ação. São processos, visão, e devem trazer resultados. Para isso precisam empreender, criar, desenvolver novos processos que gerem novos resultados, novos produtos e novas alternativas e possibilidades de mercado.


Liderança, os líderes são de importância vital, mas é preciso criar no futuro um novo papel para eles que será criar novos líderes, também se faz necessário separar o líder do ato da liderança. Liderança não é um manual a ser seguido, mas sim um comportamento que assume o que a pessoa é.


Para Silva (2002) nas organizações de aprendizagem, ou seja, onde exista uma educação continuada uma das competências fundamentais é aprender a aprender que significa testar a cada dia nossa experiência e transformar essa experiência em conhecimento acessível a toda empresa. Sugere-se a criação de laboratórios de aprendizado, que se constituem em campos de prática gerencial onde grupos de gestores podem exercitar-se e aprender juntos. O uso dessa prática oferece aos participantes a oportunidade de testar as próprias suposições e experimentar as conseqüências de suas ações. O laboratório de aprendizado pode, com o tempo, propiciar o enriquecimento da memória organizacional.


Muitas empresas vêm utilizando cenários para criar realidades alternativas que ampliem a visão dos gerentes. A idéia é simular um futuro bem próximo, assim o processo é impulsionado para onde se quer chegar. Talvez aí resida o maior salto e desafio do modelo de aprendizado, passando do sistema hierárquico, onde a alta cúpula age e pensa, para um novo modelo onde as ações devem acontecer em todos os níveis organizacionais. O papel de formação, de criação de uma imagem corporativa de disseminação de conceitos, princípios, aprendizados para a formação do capital intelectual passa a ser cada vez mais imprescindível para o sucesso organizacional. Mas afinal de contas, o que é a organização que aprende? Bem, pode-se perceber que há controvérsias entre teóricos e pesquisadores quanto a esta questão, pois existem posições que defendem que o aprendizado depende da mudança comportamental, outros acadêmicos defendem que é suficiente se adquirir novas formas de pensamento. Segundo David Garvin (apud. SILVA 2002, p. 32) da Harvard Business School, "a organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos e é capaz de modificar seu comportamento de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias". De acordo com Silva (2002) as empresas que aprendem administram o processo de aprendizado de forma que ele ocorra mais sistematicamente do que por acaso, pois as organizações que aprendem são habilidosas em: solução de problemas, experimentação de novas idéias, aprender com a própria experiência, aprender com Benchmarking, transferir conhecimento.


De acordo com Costa (2001) as organizações modernas são aquelas que estão em constante aperfeiçoamento. Os responsáveis pela aprendizagem nas empresas são pessoas que estão em constante produção de competências e habilidades, mas o mais importante é saber ensinar, ser o mestre é poder contribuir com o desenvolvimento daqueles que o cercam. Existem alguns modelos decorrentes a este processo, tais como o gestor:
Como educador, criando assim o desenvolvimento de pessoas como um planejamento de ação estratégica, mas visando um imediatismo prioritário em tempos de mudanças aceleradas. Outro aspecto importante é a revolução em educação, velocidade para gerar impacto nos resultados, ou seja, poder de decisão e criatividade, competências necessárias para transformar a empresa numa organização que se auto-educa, potencializando a aprendizagem coletiva e técnicas modernas de educação que buscam fazer acontecer o potencial integral das pessoas através do autoconhecimento.
Sendo líder de lideres, gerenciando poder e a filosofia política da empresa através de novos conceitos como inovação e liderança, pessoas de grande talento em contínuo processo de mudança, sempre visando a otimização da participação gerando comprometimento visando a força humana dentro da organização, desenvolvendo a capacidade de comunicação.
Um estrategista, reinventando o próprio conceito de estratégia, criando o futuro, sendo o pioneiro e sempre percebendo a competitividade como uma oportunidade, lembrando sempre do passado, ou seja, suas experiências, desenvolvendo a capacidade de sempre pensar e agir estrategicamente.
Sendo agente de transformação, procurando lidar com resistência a mudanças de forma positiva, ou seja, construtiva, transformando círculos viciosos em círculos virtuosos e com estratégias inovadoras de mudança e transformação, auto-organização e a evolução da empresa buscando dinamismo e mudanças contínuas.
Como catalisador de resultados, percebendo que as coisas acontecem através da participação máxima das pessoas, da competência em decidir e assegurar a ação integral no espaço e tempo, ou seja, utilizando todo o recurso em favor da própria empresa, criando estímulos de forma contínua.
O gestor como diplomata desenvolve a arte de conciliar interesses, ou seja, as habilidades técnicas, relacionadas à habilidade interpessoal e intergrupal aspectos relativos a ambientes de relacionamentos internos e externos. O gestor como representante da organização e sua competência em relacionar-se bem.
Qualificando-se como negociador, conquistando a confiança das pessoas e negociando de forma aberta e transparente essas considerações evidenciam que os objetivos da empresa estão em sintonia com a qualidade dos resultados esperados, a arte de transformar conflitos em processos de desenvolvimento contínuo, a competência essencial de harmonia, ou seja, ambiente interno: colaboradores e ambiente externo: clientes, fornecedores etc.
O gestor como exemplo, deve desenvolver a máxima coerência entre discurso e ação, a própria motivação do líder posicionando na vida de forma positiva, estimulante, potencializando a força interior pelo equilíbrio em todas as dimensões da vida, educando pelo exemplo e a competência em relacionar-se com as pessoas, ser o líder exemplo, ou seja, capacidade de criatividade, autodesenvolvimento e intuição.

POR QUE CRIAR UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA?

As empresas precisam sobreviver e prosperar e isso inclui o talento, se atraí-los é difícil, mantê-los mais ainda, atrair e segurar talentos é desde já o principal desafio para as empresas nas próximas décadas, pois será a mais importante vantagem competitiva com que uma corporação poderá contar no próximo milênio.(Costa 2001)


Quando as empresas passam por um processo de reestruturação após alguns ajustes no quadro de pessoal, as pessoas que permanecem na organização devem ser mais habilitadas, experientes e competentes. O que se exige hoje de um profissional é que mantenha todos os seus sentidos em alerta, esse conjunto de competências bem afinadas é que molda o talento. Dentro dessa consideração podemos perceber que a curiosidade intelectual é fundamental, se a pessoa não estiver aprendendo nada, dificilmente terá novas idéias. Na verdade, o objetivo é criar uma prática distinta que ajude a criar competências, criar um novo modelo de escola que forme o individuo preparado para a vida e mercado de trabalho. Hoje o profissional sai do ensino superior e a empresa leva em média dois anos para adaptá-lo ao ambiente de trabalho. O que as empresas estão fazendo? Suas próprias universidades e é nesse ponto que reside a responsabilidade de todos. Na nova era toda empresa deverá ser um ambiente educacional, o momento de maior produtividade de uma pessoa é quando ela está aprendendo algo relevante, o ambiente educacional terá como papel principal formar pessoas que gostem de trabalhar, pode-se fazer o seguinte questionamento por que empresas constroem universidades corporativas? Segundo o autor, podem-se destacar muitos fatores tais como : alcançar uma aprendizagem contínua, conduzir processos de transformação na empresa, desenvolver espírito de equipe e a energia empresarial, ser um lugar de exploração de novos conceitos e idéias para o negócio, atrair talentos e mantê-los, estabelecer uma aproximação e influenciar mais efetivamente no desenvolvimento do colaborador, ser um centro de aprendizagem corporativo,desenvolver líderes futuros, mostrar aos colaboradores o que eles têm de valor, dar autonomia aos colaboradores em todos os níveis visando inovar e operar dentro da estratégia global da empresa, maximizar o capital intelectual, aprender a competir globalmente, reforçar a cultura e a lealdade dos colaboradores ensinando novas habilidades.


As empresas que tem demonstrado maior interesse em criar uma universidade corporativa tendem a ser aquelas dos setores de alta tecnologia, serviços financeiros, cooperativas, telecomunicações, indústrias entre outras, existem essencialmente algumas razões que levam as organizações a lançar suas universidades corporativas como o desejo de vincular o aprendizado e o desenvolvimento as principais metas empresariais, criando uma abordagem ao aprendizado e ao desenvolvimento, difundindo uma cultura e valores comuns em toda a organização, indiscutivelmente o mundo moderno nunca precisou de tantas e tão novas competências técnicas e comportamentais, tornando-se cada vez mais necessário produzir ações de treinamento e desenvolvimento continuadas que promovam a aquisição de tais competências no local de trabalho através de aprendizagem de conhecimentos, habilidades e atitudes.


Para Lucheti (2002) o treinamento de colaboradores de forma continuada tem se revelado uma atividade fundamental na gestão empresarial, esse papel deve-se à relação entre competência e otimização de resultados e que coloca a competência profissional como elemento da eficácia empresarial, também pode ser entendido como fator motivacional tendo em vista que o conhecimento é um dos elementos chaves que impulsionam a satisfação do trabalho, uma vez que não é só a remuneração que retém as pessoas nas empresas, mas principalmente os talentos. A atenção que desde aquela época era dedicada à habilitação profissional foi otimizada pelo significado crescimento do trabalho especializado a partir de 1880. Para entender essa nova demanda, o treinamento começou a ser agrupado, sua articulação como algo racional foi a garantia da atualização dos trabalhadores para a diminuição dos erros e da ampliação da capacidade para realizar novas tarefas. Em conseqüência da nova doutrina, a formação profissional generalizou-se com uma necessidade não só da fábrica, ou seja, da empresa, mas da sociedade. Já em 1900 se introduzia o sistema de cooperação entre empresa e escola para aprimorar o conhecimento dos trabalhadores.


Desse modo ou nesse sistema o aluno freqüentava a escola por certo período e num outro ia para a fábrica, num terceiro momento retornava a escola para concluir sua formação e, na última etapa, voltava à fábrica para terminar seu estágio, onde posteriormente se empregava. A partir de 1930 o treinamento adquiriu novo status e passou a integrar a atividade administrativa como uma nova estratégia da empresa, deixando de ser uma questão operacional, com seu novo valor muitos experimentos e teorias surgiram, os estudos científicos passaram agora a fazer parte das informações sobre as habilidades da aprendizagem.


Nos anos 70 a evolução tecnológica, a competitividade e a eficiência dos negócios passaram a depender mais da atualização e da aprendizagem do que da autoridade gerencial, nessas condições a formação profissional deu um salto qualitativo e se tornou uma alternativa para obter eficácia, desta forma, programas de formação e atualização tornaram-se metas essenciais para o sucesso dos negócios. O crescente volume de investimentos exigidos por esses programas e seus resultados a médio e longo prazo transformaram o treinamento em atividade de risco. O desenvolvimento gerou questionamentos cada vez mais freqüentes assim o ser humano de elemento técnico passou a ser elemento estratégico, e será cada vez mais importante na articulação de negócios. É também nesse período que aparecem os movimentos operários, e entre as diversas reivindicações estava a participação no processo decisório, foi então que percebeu-se neste momento que a abordagem da educação que norteava as fábricas é que seria a grande dinâmica nas mudanças e rapidez de decisão requiridas pela competitividade, as empresas tiveram que reorientar suas políticas internas, que pode ser resumida em competência, parceria, tecnologia, e flexibilidade.


Essa mudança fez com que a administração dos anos 90 necessitasse da mesma aprendizagem e atualização requeridas, caracterizada pela flexibilidade. A gestão moderna passou a depender da competência em relação à racionalização, a administração deixou de privilegiar o controle sobre o processo em favor do controle de resultado, ou seja, não se precisa mais músculos para a conclusão de tarefas, mas sim de responsabilidade participativa, em virtude disso o processo de capacitação passa a ter a missão de ensinar o indivíduo a pensar, a reelaborar o seu significado e aprender a fazer autocrítica. Assim, o treinamento está fundamentalmente ligado ao processo produtivo, onde reúne informações e métodos para se produzir mais, ou seja, treinamento tem relação direta com a quantidade produzida, tornar o processo produtivo mais ágil, já o desenvolvimento está ligado ao processo de competência seja ela pessoal ou empresarial, afinal a competência empresarial é obtida pela soma das competências pessoais. É evidente que o processo de desenvolvimento tem relação íntima com a qualidade de produtos e serviços oferecidos, visando tornar a organização bem sucedida líder de mercado, pois são as pessoas que podem gerar esses resultados.

CAPITAL HUMANO

A teoria do capital há alguns anos atrás declarava que a riqueza era alcançada por meio de investimentos em ativos tangíveis, tais como a empresa em si e seus equipamentos, sustentava a idéia que os trabalhadores tinham direito à remuneração somente pela contribuição de sua mão-de-obra, pensando tão somente que os fatores geradores de lucros eram provenientes do capital em equipamentos, nessa época ninguém ousou assumir o desafio de demonstrar com detalhes o valor relativo ao elemento humano em relação a lucro, há tempos atrás passamos por uma fase em que a liderança do mercado seria conseguida pelas empresas que tivessem o poder da informação, quando a ordem era investir em informática, na qual o termo capital humano ficou em evidência, no mundo dos negócios pode-se descrever o capital humano como a combinação de alguns fatores, como os traços de personalidade que uma pessoa traz para o trabalho, ou seja, energia, atitude normalmente positiva, confiabilidade, responsabilidade, suas habilidades em aprender, suas aptidões, imaginação, criatividade, e o que é geralmente denominado prudência e sensatez, a sua motivação para compartilhar informações e conhecimento, ou seja, espírito de equipe e orientação a metas. As empresas não se dão conta de que contratar pessoas para suprir necessidades de mão-de-obra estão agregando a organização seus ativos intangíveis anteriormente identificados apenas os ativos tangíveis, o colaborador leva para dentro da empresa além de sua força de trabalho ou sua mente de trabalho, sua alma, seu coração enfim suas emoções, em contraposição a teoria de alguns anos atrás, finalmente identificou-se nas pessoas o diferencial para as organizações, pois as empresas perceberam o real valor do fator humano, ou seja, as pessoas são o único elemento dotado do potencial para gerar valor, todas as outras variáveis como: dinheiro, crédito, materiais, instalações, equipamentos e energia necessitam do fator humano, para promover a utilização desse potencial, colocando-o em operação, o único componente econômico que pode agregar valor em uma organização em seu próprio termo é aquele que é mais difícil de ser avaliado, o componente humano claramente o ativo mais trabalhoso de se gerir. (Beni 2002)


O referencial teórico aqui estudado nos permite assegurar que a educação corporativa passa a ter, cada vez mais, papel de destaque e de extrema importância dentro do panorama empresarial. Seja pela alavancagem estratégica que é possibilitada pelo desenvolvimento dos profissionais existentes nos quadros empresariais, seja pela agregação de resultados, permitida após a captação e assimilação pelo seu capital humano, de um numero maior de competências.


Percebe-se que o conceito de educação corporativa como processo contínuo e abrangente permite perceber o conceito de organização de aprendizagem, pois se desloca o foco de treinamento para um processo de ensino e aprendizagem onde as pessoas compartilham e disseminam o conhecimento no dia-a-dia. A idéia de instrumento de gestão, com potencial para atender a necessidade de diferenciação em que se inserem as empresas de sucesso será cada vez mais perceptível.


Outro ponto de destaque é a conscientização do autodesenvolvimento por parte dos profissionais e do compromisso de responsabilidade que passa a fazer parte do contrato existente entre empresa e seus membros. Desta maneira, mostra de uma forma bastante clara que não existe empresa de sucesso sem o equivalente a talento humano, sem as conseqüentes responsabilidades e divisão de atribuições relativas ao desenvolvimento. O investimento na agregação de conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e o repensar de atitudes dos profissionais passam a ser não mais uma ferramenta de beneficio, de compartilhamento de custos, usado como fator motivador, mas, cada vez mais, figura importante na necessidade de crescimento da organização.


As empresas tendem cada vez mais a empreender esforços no processo educacional, pois este fator é crucial na retenção de talentos, isto porque somente pela educação será possível viabilizar caminhos para desenvolver os profissionais do futuro.


Numa visão geral oportunizada neste estudo a educação corporativa é mais uma ferramenta utilizada pela organização, para proporcionar um diferencial de grande importância no mercado.

REFERÊNCIAS

BENI, Bettyna P. B. Gau. Avaliação dos resultados em treinamento comportamental: como o investimento no capital humano pode retornar às organizações / Bettyna Patrícia Baptista, Wilson David Lucheti, Marcos Poerner. / Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.; São Paulo: ABRH 2002.

COSTA, Ana Claudia Athayde da. Educação corporativa: um avanço na gestão integrada do desenvolvimento humano ? Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001. 76 p..

GDIKIAN, Elizabeth Ayres. Educação estratégica nas organizações: como as empresas de destaque gerenciam o processo de educação corporativa ? Rio de Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH, 2002. 112 p..

MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa. Tradução: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. Título original: Corporative Universities ? São Paulo ? MAKRON Books, 1999.

SILVA, Moisés Correia da Silva. Educação estratégica nas organizações: como as empresas de destaque gerenciam o processo de educação corporativa ? Rio de Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH, 2002. 112 p..

TEIXEIRA, Andréa. Universidades corporativas X educação corporativa: o desenvolvimento do aprendizado contínuo ? Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001. 80p.

Educação Corporativa

Fonte: Administradores.com.br

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Entenda-se como Educação Corporativa todas as atividades realizadas para modelar, difundir e aplicar conceitos, teorias e todo tipo de conhecimento, no contexto de uma organização, e entre os membros dessa organização, outras organizações que interagem com a primeira, diferentes públicos relacionados e membros da comunidade impactada pela organização em questão, com o propósito de tornar tal organização mais capacitada para alcançar seus objetivos.

Muito se tem falado sobre a realidade de um mundo em mudanças, sobre os avanços tecnológicos e científicos que nos revertem à idéia de uma verdadeira revolução.

Megatendencias mundiais imprevisíveis e aceleradas. Com elas percebemos a introjeção de novos valores e conceitos que irão impactar o ambiente das organizações 

 A valorização da força humana;
 O renascimento da arte, da espiritualidade e do compromisso social;
 A preocupação com o meio ambiente e com a qualidade de vida.

Essas megatendencias deverão ser observadas pela empresa para a definição de suas estratégias de negócios num processo de gestão competitiva, visando a melhoria dos resultados.
A educação continua a ser uma grande aspiração por parte da sociedade e do indivíduo.

Com a aceleração das informações e com a velocidade das mudanças, o mercado de trabalho requer a cada dia profissionais mais preparados. Grande parcela das pessoas já não se contenta com o nível de ensino fundamental e passa a postular acesso à educação superior.

Todos os estudos elaborados por especialistas apontam para o fato de que as oportunidades de trabalho oferecidas no mercado levam sempre em conta o grau de escolaridade e de formação profissional.

O desenvolvimento da sociedade certamente passará a fazer parte do PORTFÓLIO DOS NEGÓCIOS DA EMPRESA, pois a educação tornou-se hoje um vetor estratégico para o desenvolvimento sustentável e eqüitativo.

Surgem assim as Universidades Corporativas criadas para diferenciar o desempenho de seus colaboradores, através de um portfólio bastante amplo e focado na estratégia de cada empresa, atuando efetivamente na gestão do conhecimento, na identificação das competências, dos valores da organização, na formação de massa crítica.

Importante perceber que lidamos com o conceito de educação continuada dentro das empresas, buscando aprimorar a real vocação institucional e também os propósitos pessoais de seus colaboradores.Quem sabe onde quer chegar, certamente poderá contribuir mais com o resultado da empresa.

A ênfase no processo de educação profissional ou programas educacionais nas corporações tem evidenciado a necessidade de: Universidades Corporativas, Gestão por competências, Gestão do Capital Intelectual e Gestão do Conhecimento.

Muitas vezes esses programas educacionais podem ser articulados dentro de Instituições Acadêmicas, onde o profissional receberá sua certificação. Quando não se consegue reproduzir o ambiente de trabalho busca-se a alternativa do investimento em programas de desenvolvimento dentro da própria organização, direcionados para três eixos fundamentais, segundo Eduardo Najjar: “a cooperação competitiva, pois a competição inteligente vem da cooperação, nesse caso a competição é benéfica. A inteligência coletiva, pois é importante conseguir com que as pessoas na empresa pensem no que estão fazendo, na importância do seu trabalho. E a cidadania planetária, porque somos cidadãos móveis”.

Lidar com a aprendizagem em um novo contexto significa tratar um sistema considerando a aquisição do conhecimento de forma ampla e democrática, o desenvolvimento contínuo de habilidades que assegurem desenvolvimento pessoal e organizacional, as mudanças de atitudes, como suporte desta Revolução Emocional que alcancem o bem comum. Uma revolução nada convencional, de iniciativa, talento e massa encefálica, onde as competências são reorganizadas num curto espaço de tempo, em programas de formação que atendam as expectativas de produção de capital intelectual das organizações. Focando no desenvolvimento da capacidade de dos colaboradores em pensar e repensar a organização diante da competitividade e da busca permanente de melhores resultados.

A Compreensão do seu “negócio”, de sua identidade institucional colaborará para o alcance da autonomia empresarial. Só uma empresa autônoma tem alta capacidade de produção e de resultados. Segundo Pierre Levy, Sua capacidade real é imprescindível para o processo de inovação que irá:

 Produzir o avanço do conhecimento de que necessita e da informática, através de uma profunda fundamentação teórica oriunda da ciência, da pesquisa, da investigação e da tecnologia; 

 Ter legitimidade para criar know how em seu campo do conhecimento, adquiririndo, incorporando e gerenciando o conhecimento produzido através da ciência da informação;
 Implementar sistemas que permitam a apropriação, a reprodução adequada do conhecimento e a disponibilidade dos conhecimentos e informações para futuras gerações através de teorias e registros sistematizados;
 Criar metodologias de aprendizagem, estratégias e ferramentas, usando o conhecimento adquirido como forma de alavancagem econômica, cultural e social.

Nessa perspectiva é que podemos compreender o surgimento das UNIVERSIDADES CORPORATIVAS. Educar para o trabalho numa proposta contextualizada, onde os programas de formação correspondam às exigências efetivas do mercado de trabalho, mas que ao mesmo tempo satisfaçam aos anseios de crescimento pessoal dos profissionais, gerando um processo em cadeia de crescimento organizacional e social.

Possui a empresa, melhores e maiores condições de promover formação específica. Isso porque o ambiente de trabalho não consegue, muitas vezes, ser reproduzido pelas Instituições Regulares de Educação.

Com o acesso ágil as informações e com o aceleramento das mesmas há uma necessidade de reciclagem contínua por parte dos profissionais de uma empresa. Os conhecimentos e as competências de que necessitam são ‘focados’ visando a melhoria dos processos e resultados da empresa, mas também, ampliando o leque de habilidades e competências do profissional. Na empresa a transmissão do saber não se apresenta formatado, configurado, mas existe maior flexibilidade e adaptabilidade a cada realidade. O que se pretende passar são experiências de aprendizagem, já que o conhecimento e a tecnologia tornam-se obsoletos rapidamente.

Importante ressaltar que os programas de Educação Corporativa não possuem a pretensão de oferecer cursos de graduação dentro das empresas. Mas podem oferecer cursos semelhantes aos Cursos Seqüenciais, Atualizações e Especializações. Os nichos das organizações serão os cursos de menor duração e específicos a promoção de uma área do conhecimento ou os de Formação complementar.

Em dados de pesquisa recentemente publicados pelo INEP [Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas], o que se propõe é que as Instituições de Ensino deixem de ser ilhas do conhecimento para se tornarem redes de informação. É a visão de Universidades e Escolas, articuladas com empresas,comunidades organizadas, Ongs, Organizações Governamentais. Não apenas para capacitar melhor os profissionais, mas para viabilizar seu reformar de informações, num processo de retro alimentação.

O desafio da EDUCAÇAO CORPORATIVA está em satisfazer simultaneamente às necessidades individuais de cada agente e às necessidades coletivas da organização. A idéia é a de que empresas são em essência grupos de protagonistas comuns, que de uma maneira ou de outra, estão unidos para um destino comum. À medida que se sobe, que se escala a pirâmide institucional de satisfação e alcance dos resultados, os participantes individuais devem ser atados uns aos outros por fios invisíveis. O programa de Educação deve versar sobre as necessidades reais percebidas pela empresa e ao mesmo tempo propiciar ao grupo que estará sendo formado uma direção para o futuro com que valha a pena comprometer-se. Uma composição que permita aos indivíduos e grupos tirarem o máximo e melhor proveito deles próprios. O conhecimento é compartilhado a nível global, as organizações e as pessoas aprendem e crescem à medida que continuamente experimentam e aceitam um novo desafio.

Para o sucesso na implementação de programas tão complexos há que se definir com precisão o que se espera que cada profissional desenvolva em termos de:

 habilidades e competências ,não apenas cognitivas, relativas à inteligência , mas habilidades conceituais, práticas e atitudinais em domínios de conceitos alinhados com a estratégia da empresa;
 definição dos níveis mínimos de conhecimentos incorporados ao final de cada programa, para aferição de resultados;
 definição de indicadores que irão permitir operacionalizar sua medição;
 formação permanente dos executivos docentes.
Enfim, a qualidade dos programas de Educação Corporativa deve ser uma meta pesquisada pela empresa e pode ser permanentemente avaliada e monitorada com base em dados objetivos, contrastando resultados.

‘CASES’

Eduardo Ribeiro, o reitor da filial brasileira da Universidade do Hambúrguer, diz à equipe de reportagem da revista EXAME:

"Sabe por que isso aqui existe?", pergunta ele. "Por que não somos uma empresa de hambúrgueres vendidos por pessoas. Somos uma empresa de pessoas que vendem hambúrgueres. As duas coisas são muito diferentes."
O investimento em capital humano é sem dúvida um grande diferencial.
A oportunidade de crescimento do profissional que em sua trajetória vai sendo capacitado a exercer sua função em um ambiente apropriado, com auditório, cozinha experimental, salas de aula, é sem dúvida um elemento de sedução para o grupo de funcionários. Um ambiente inspirado para o alcance de resultados, pois existe comprometimento de ambos os lados.
Segundo Ricardo Gridel, presidente VISA do Brasil, a Universidade Visa possui o foco centrado em assuntos e temas da realidade brasileira, a apoiando toda a comunidade de profissionais da cadeia do negócio, Meios Eletrônicos de Pagamentos. A proposta apresenta algumas marcas de distinção:

- Manter e ampliar significativamente a credibilidade e o prestígio dos programas já realizados pelo Visa Training;
- Expandir a abrangência de temas e assuntos, alcançando novos segmentos e áreas envolvidas com o "business" de cartões e meios eletrônicos de pagamentos;
- Programação estruturada por núcleos de conteúdos modulares e integrados, possibilitando diferentes níveis de aprofundamento com o tema;
- Inovação metodológica de reconhecimento das competências, através de um processo de certificação dos participantes.

Para a Universidade da CAIXA, o desafio é criar cultura de “Visão de futuro”. Existe a necessidade de se desenvolver raciocínio estratégico na CAIXA. O EX Diretor, Evaldo Bazegio, apostou no conceito da empresa que aprende, contextualizada com os novos desafios de um mundo globalizado em constante processo de mudança.

Essa é a trajetória segura que vem trilhando algumas das grandes empresas da modernidade, abrindo sem dúvida um amplo espaço de reflexão para outras que se despertarão para o absoluto de que o futuro pertence aqueles que o estão construindo hoje.

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Metodologia ou Tecnologia

As Cercas da Comunicação: outros lugares na comunicação interna nas organizações

Texto de Bueno e Iasbeck apresentado no Intercom 2011 em Recife.


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Sistemas Complexos video

Cibercrime vende informações roubadas nas mídias sociais

A PC Tools alerta internautas sobre novos ataques virtuais e abuso de cibercriminosos que comercializam informações pessoais roubadas via redes sociais. Recentemente, criminosos virtuais passaram a fazer uso das redes sociais também para anunciar e negociar as informações roubadas, que geralmente eram revendidas apenas no mercado negro.

“Ao conseguir um número relevante de dados de cartões de crédito ou credenciais de internet banking hackeados, alguns cibercriminosos comercializam essas informações pelas redes sociais”, afirma Richard Clooke, Gerente Mundial de Programa de Revisão da PC Tools.

Segundo Clooke, a operação é efetuada por meio de empresas de pagamento online e, em seguida, repassam o dinheiro a diversos ‘laranjas’, garantindo o anonimato dos bandidos. É claro que esses criminosos aparecem como pessoas idôneas para as empresas de pagamento online, para que tudo pareça legal.

O executivo ainda comenta que uma prática muito comum nas redes sociais é o bullying cibernético, aplicada por criminosos que criam páginas ou perfis falsos com objetivo de obter informações pessoais de outras pessoas, intimidar as vítimas ou, em caso de vítimas menores de idade, praticar crimes relacionados à pedofilia.

Outro crime que tem sido cometido por hackers é o chamado malvertising (publicidade de malware). Todos os dias, mais de 3 milhões de malvertising são espalhados na rede. Esse tipo de publicidade se parece com inofensivos anúncios, mas, o que muitas vitimas não imaginam é que clicando nesse tipo de link podem ter seus computadores infectados por vírus, perder arquivos, ou algo ainda mais grave, ter suas informações pessoais roubadas.

Por Risk Report

Entrevista com estagiário - PARTE 1

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Entrevista com estagiário - PARTE 2

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A Evolução dos Meios de Comunicação

Saia do Comum, seja Criativo! d(-_-)b

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Clima Organizacional, Criatividade e Inovação

Inteligência emocional no trabalho

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As Empresas no Divã

A psicologia parece ter mesmo entrado no mundo corporativo. Não se trata de instalar um divã no meia da área de Recursos Humanos, mas sim refletirmos sobre as dificuldades e desafios atuais.

O Dr. Stephen Paul Adler, norte americano, que atua há 42 anos em Nova York é um dos maiores experts do mundo em Comunicação Ericksoniana. Tem lecionado em instituições como a Universidade de Nova York e é o fundador da ACT Institute nos Estados Unidos e no Brasil.

Recentemente tive a oportunidade de estar com o Dr. Stephen em um treinamento em São Paulo e durante um dos intervalos pudemos conversar um pouco sobre a aproximação da psicologia e o mundo corporativo.

As demandas atuais no mercado caminham sempre para situações estressantes. Quando estamos em uma fase positiva a pressão por resultados aumenta, entretanto quando estamos em crise, a pressão por sustentabilidade aparece. A comunicação entre líderes e liderados é um dos pontos chave para, em ambas situações, possamos atingir nossos objetivos.

Infelizmente muitas empresas ainda apresentam um foco no negativo.

O Dr. Stephen lembra que nossos gestores foram crianças um dia, e que por certo, cada um de nós pode trazer algo negativo transmitido por nossos país, ou mesmo pelo ambiente vivenciado no passado. Milton Erickson foi o responsável por levar a hipnose e o uso da linguagem positiva ao meio médico. A linguagem ericksoniana é hoje utilizada por diversos trainers ao redor do mundo com objetivo de tornar empresas mais competitivas.

Segundo o Dr. Stephen ela é pode ser utilizada para melhorar o processo de comunicação organizacional. Mas como utilizar esse processo em empresas que tem uma cultura negativa fortemente enraizada? A primeira questão importante a pensarmos é que quando nos comunicamos de forma mais profunda e positiva isto reflete diretamente nos resultados e até nos processos de inovação. Se a organização não for flexível o suficiente para mudar sua forma de comunicação, jamais poderá ser inovadora, afirma o especialista.

Ele vê um grande desafio na comunicação entre gestores seniores e a geração Y. O ponto é que os velhos e bons gestores, apesar de uma vivência enorme, ainda não sabem como se comunicar efetivamente com seus pares e liderados mais jovens. Na prática eles precisam reinventar sua forma de linguagem e comunicação e este é um um grande desafio.

Quando o assunto é sociabilização nas organizações o Dr. Stephen é mais incisivo. “O engajamento social parece cada vez mais distante, ter uma rede social com milhares de supostos contatos pode não significar muita coisa. Criamos sociabilização por contato face a face, assim estabelecemos empatia. Nós confundimos o network eletrônico com o relacionamento social. 

Um não substitui o outro. Quanto mais as empresas deixam de lado o contato pessoal, maiores são os seus problemas. O uso do e-mail é exemplo disto. O ponto é que quanto menos temos relações face a face, maior são os problemas de interpretação errônea e decisões incorretas. Por exemplo, existem algumas empresas hoje nos EUA que estão mudando a forma de lidar com este tipo de comunicação. Algumas delas não permitem o envio de mais de cinco e-mails por dia e estimulam um contato pessoal sempre que possível.”

Parece que a Comunicação Ericksoniana pode ser mais um recurso interessante para promover mudanças positivas nas corporações.

Por Renato Ricci via exame.com

Para 42% dos executivos, currículos dos brasileiros não são confiáveis

Entre os exageros mencionados no documento, as empresas ressaltam o aumento das responsabilidades da experiência

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O primeiro contato do profissional interessado em ingressar em uma empresa se dá pelo seu currículo. É por meio dele que o empregador irá decidir se convidará o candidato a participar do processo seletivo. Talvez devido à importância que o documento tem, 42% dos executivos brasileiros responsáveis pelo recrutamento afirmam que os candidatos exageram nas informações, o que pode tornar o currículo não confiável.

Apesar disso, 58% acreditam que os currículos refletem exatamente o perfil do profissional. Os dados fazem parte de uma pesquisa realizada pela Robert Half com executivos de alta gestão das áreas de Recursos Humanos e Finanças.

Sobre os exageros

Entre os exageros mencionados no documento, os executivos brasileiros ressaltam o aumento das responsabilidades da experiência atual/anterior, com 48% das citações, conhecimento em idiomas, com 46%, e razões para deixar o emprego atual/antigo, com 42%.

Além disso, os entrevistados citaram que percebem um aumento em relação a responsabilidades de gestão e de supervisão de pessoas (39%), conhecimento de software (35%), nível de educação/diplomas (18%).

O que as empresas avaliam

Entre os itens que primeiro são avaliados pelos recrutadores no Brasil, estão a experiência profissional, indicada por 36%, seguida pelas qualificações profissionais, com 29%. As empresas também analisam a formação do candidato (13%) e as habilidades técnicas (12%).

O cargo e as informações pessoais, como idade, estado civil e endereço, foram indicados por apenas 5% dos executivos. Em relação ao idioma, nenhum recrutador indicou a fluência como o primeiro item que é avaliado no currículo. Já 1% informou que busca informações do profissional em rede sociais.

Redes sociais

Em relação às redes sociais, 83% dos entrevistados disseram que informações negativas ou fotos inadequadas em perfis podem influenciar na avaliação de um candidato qualificado, mesmo que a pessoa tenha um ótimo currículo.

Entre estes, 29% falariam com o candidato o motivo, enquanto 15% não tocariam no assunto. Já outros 39% falariam com o candidato e depois decidiriam se aprovariam o profissional.

Via Administradores.com

Fofoca e colegas desagradáveis são a principal razão para o estresse nas empresas brasileiras

Para as mulheres esse fator ganha um peso ainda mais forte em comparação aos homens

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Pesquisa feita pela empresa de recrutamento Robert Half com 2525 executivos das áreas de finanças e recursos humanos de 10 países revelou que para 60% dos brasileiros consultados a fofoca e os colegas desagradáveis representam a principal razão para o estresse nas corporações do país. Esse fator tem peso ainda maior entre as mulheres, já que esta foi a escolha de 66% delas versus 49% dos homens. “Isso mostra que o bullying pode acontecer dentro do ambiente empresarial”, afirma Ricardo Bevilacqua, diretor da Robert Half para a América Latina.

Na média global, metade dos entrevistados aponta aumento da carga de trabalho como a principal origem do estresse no trabalho, lembrando que mais de uma opção pôde ser escolhida. Para 47% dos brasileiros este é o segundo fator a ser levado em consideração, seguido por pressões desnecessárias do chefe, com 44%. Um dado curioso é que o Brasil é o único país em que 100% dos entrevistados possuem estresse no trabalho. Aproximadamente um quinto dos participantes da Áustria, República Checa e Dubai, por exemplo, não têm estresse no ambiente corporativo.

Qualidade de vida e desenvolvimento pessoal

Mesmo com situações de estresse no ambiente de trabalho, 36% dos entrevistados do Brasil acreditam que a qualidade de vida é boa. No Brasil, quando somadas as alternativas “boa” e “balanceada” o resultado é de 92%.

Na média global, a qualidade de vida é o fator mais importante quando os profissionais avaliam uma possível mudança de emprego, no caso de ser necessário escolher entre duas propostas com mesma remuneração e pacote de benefícios. Essa foi a resposta de 37% das pessoas. O brasileiro diverge do resto do mundo nesse item. Aqui, a principal motivação para a transição de emprego é o desenvolvimento de carreira e maiores responsabilidades (34% ). Em seguida, aparecem qualidade de vida (32%), apoio à formação e aprendizagem (10%) e reputação/marca da empresa (10%).

Via Pequenas Empresas Grandes Negócios

Marketing Viral precisa ter conteúdo relevante, afirma especialista

Para o publicitário inglês Matt Smith é preciso ser criativo, investir e utilizar todas as mídias sociais possíveis para chegar à propagação viral

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“A arte de criar uma peça viral é saber a diferença entre uma boa ideia e uma boa ideia que se espalha como um vírus.” É assim que Matt Smith, diretor estratégico da agência britânica de marketing digital The Viral Factory define uma campanha viral. Essa categoria de marketing e publicidade utiliza mídias sociais para produzir crescimentos exponenciais no conhecimento sobre marca, que se propaga como uma epidemia. O especialista esteve no Brasil este mês apresentando seu trabalho para executivos de empresas e agências de propaganda de São Paulo e Rio de Janeiro.

A The Viral Factory alcançou mais de um bilhão de acessos em mais de 170 campanhas ao longo de uma década de atividade, além de ter sido premiada com três Leões de Outro, três de Prata e três de Bronze no festival de Cannes. Smith conversou com a reportagem de Pequenas Empresas & Grandes Negócios e deu dicas de como realizar uma boa campanha viral.

Por que campanhas virais são tão eficientes?

Nem sempre elas são assim. Como qualquer outra forma de marketing, deve ser usada apenas quando é necessária estrategicamente. Quando realizada desse jeito, traz grandes resultados, porque usa o público como canal de distribuição e cria altos níveis de engajamento e repercussão.

Essas campanhas são uma boa estratégia para pequenas e médias empresas?

Sim, como uma forma de tornar o consumidor consciente da marca. No entanto, fazer apenas uma campanha viral provavelmente não vai ser o suficiente. Uma estratégia eficiente deve ser construída de acordo com a ativação da característica viral para ter uma boa chance de sucesso.

Quais são os casos em que uma empresa deve utilizar uma campanha viral?

Marketing viral é uma ótima forma de conseguir a atenção das pessoas e gerar repercussão e discussões on-line. Portanto é útil em situações como lançamento de produtos, marcas, como suporte para campanhas em massa e por aí vai.

Quais são os maiores erros de uma agência na hora de desenvolver uma campanha viral?

Não ter uma ideia criativa forte o suficiente e não investir o bastante na produção. Também é muito importante ser sincero e verdadeiro e adotar a linguagem correta para o público que você quer atingir.

Quais fatores podem ajudar uma campanha viral?

Além da criatividade e da boa produção, o que não significa o mesmo que uma produção lustrosa, ela precisa ser relevante, agregando valor para o público e incluindo uma boa razão para ter sido feita e depois compartilhada e propagada.

Qual é a melhor mídia social para aumentar o poder de uma campanha viral?

Todas elas! Isso é muito importante, porque você precisa ir onde o seu público quer estar, não onde você quer. Quanto mais mídias sociais você usar, mais pessoas você vai atingir, potencialmente criando um efeito viral em cada um desses canais.

Cite uma boa campanha que você tenha presenciado recentemente.

A campanha “Touch the Rainbow”, da marca de doces Skittles. [Nela o usuário é convidado a tocar um dos doces na tela de um vídeo e participar de uma das cinco cenas produzidas]

Por Rafael Farias Teixeira via revistapegn

Qual é o melhor momento de contratar um Coaching?

Nos últimos anos, empresas e executivos de todas as áreas têm buscado cada vez mais o Coaching, como forma de desenvolver indivíduos, solucionar ou diminuir problemas. Mas, afinal, qual o melhor momento para procurar o serviço? O coach consegue resolver tudo?

A especialista em coaching Ana Luísa Pliopas, alerta que muitos confundem o propósito do trabalho e acabam não atingindo os resultados esperados. Algumas empresas esperam que o coaching corrija erros, assumindo um papel que deveria ser do gestor. Para ela, é preciso tomar cuidado para não cair nessa armadilha, pois Coaching é um trabalho que proporciona a transformação do líder, para que ele decida como quer atuar e mantenha alta performance.

“O papel do coach é provocar o executivo para que ele compreenda o cenário atual, considerando as particularidades da sua empresa, e aprenda a identificar novas possibilidades e a tomar decisões segundo seus propósitos para atingir o resultado esperado”, explica Ana Luísa.

Quando a gestão do processo de coaching não é clara, ele acaba soando como algo negativo para o profissional. “Já tive casos de executivos me ligando preocupados porque foram indicados para coaching, achando que estavam à beira de perder suas posições”, conta a especialista.

Segundo ela, mesmo que o executivo esteja com alguma dificuldade, a mensagem deve ser sempre positiva, mostrando que esse é um benefício, para que o colaborador fique à vontade e também queira investir no processo de transformação.

E quando é o executivo quem toma a decisão? Ana Luísa acredita que o momento mais oportuno para o trabalho é quando o profissional se depara com uma fase de marasmo ou “zona de conforto”. “É quando as coisas apenas acontecem e a pessoa nem consegue definir se isso é bom ou ruim ou se sente aprisionado com isso”, completa.

É aqui que o coaching entra, ajudando o executivo a visualizar quais passos ele deve tomar para sair desse estado e partir para algo novo ou, então, permanecer onde está, se for isso realmente o que ele quer. “Temos a ilusão de que a vida segue por etapas lineares, quando na realidade é por ciclos. Como aprender em cada fase do ciclo e tirar o máximo de cada uma delas, você é quem decide”, comenta Ana Luísa.

Seja para empresas ou decisão pessoal, é fundamental estabelecer metas sobre o que se deseja e em quanto tempo. Além disso, é importante ter parâmetros para medir os resultados como forma de garantir que o projeto seja bem sucedido.

Via convergenciadigital

Nós usamos e-commerce pelo Facebook

Foi lançada nesta quarta-feira, 18, a LikeStore, primeiro serviço online no país que permite a qualquer usuário ou empresa vender produtos diretamente pelo Facebook. A ferramenta estreia com o Show de Ingressos como a primeira loja dentro da rede social de Mark Zuckerberg.

A LikeStore mira em dois mercados crescentes no Brasil: o do e-commerce, que já registrou movimentação de R$ 14,8 bilhões no país em 2010, de acordo com o eBit, e nos quase 20 milhões de brasileiros que utilizam o Facebook. No primeiro ano, o serviço espera realizar 150 mil transações com um ticket médio de R$ 120, movimentando um montante de R$ 18 milhões.

Neste primeiro momento, o desenvolvimento de lojas com o serviço LikeStore será restrito a grandes parceiros comerciais, como o Show de Ingressos, especializado na venda antecipada de entradas para grandes shows, parques, cinemas, teatros e eventos em geral. Hoje, os internautas cadastrados no Facebook poderão adquirir entradas para o show do Jack Johnson em Recife sem sair da rede, além de compartilhar com os amigos a compra feita. “Já estamos em negociação com outras empresas interessadas em ter o seu F-Commerce, que é como chamamos este tipo de loja, nas próximas semanas. Agora é o momento para criar parcerias com marcas estratégicas para acostumar o brasileiro à ideia de comprar dentro de uma rede social”, explica Gabriel Borges, diretor e idealizador da LikeStore.

Em breve, o serviço estará aberto para qualquer usuário da rede social criar a sua loja. Neste momento, os usuários do Facebook poderão transformar suas fan pages em uma vitrine de produtos, colocando imagens e descrições. Ao fazer a adição de um produto, automaticamente o serviço já envia uma mensagem ao seu mural, notificando a lista de amigos. Depois, qualquer um (amigo ou não) poderá acessar a parte do perfil que foi transformada em e-commerce, escolher o que interessa e, sem sair da rede, fornecer informações de compra.

Na LikeStore, os usuários podem compartilhar com amigos, caso desejem, qual compra foi feita. “Isso vai gerando um buzz, que é a grande característica das redes sociais”, comenta Borges. Ao vendedor, resta receber a confirmação de pagamento e despachar o produto.

TV e redes sociais

A proximidade da internet com a televisão nos lares já começa a estimular nos brasileiros o hábito de comentar online o conteúdo dos programas exibidos na telinha. Fatos televisivos divertidos, polêmicos e inesperados ou ainda programas aguardados com grande expectativa estão motivando este comportamento nos internautas.
Hoje, a internet brasileira já soma 73,9 milhões em todo o país. Desses, 76% dos adultos afirmam que navegam na internet enquanto assistem TV e, entre eles, 54% publicam comentários na internet, 30% trocam torpedos e 67% trocam mensagens instantâneas.
Um estudo realizado pelo IBOPE Nielsen Online confirmou esse potencial que os maiores programas da TV têm para gerar grandes picos de discussão nas redes sociais, hoje acessadas por 87% dos internautas brasileiros. A análise foi obtida a partir do BuzzMetrics, ferramenta de mensuração de conteúdos em mídias sociais, ao investigar três assuntos televisivos muito discutidos na esfera social: futebol, reality shows e novela. Nos três, um mesmo fenômeno se repete: as discussões se aquecem sempre que eventos considerados importantes pelo público acontecem

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Boas maneiras na Internet - Netiqueta

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Faça aqui o download da apostila de etiqueta na internet em PDF.

Recrutamento e Seleção de Pessoas

O brasileiro que desafia a Kaspersky

João, da AV Ware:

SÃO PAULO – Um dos mercados mais disputados do mundo da tecnologia é o de antivírus. O setor oferece produtos de vários tipos e preços. Não só isso: as desenvolvedoras de produtos de segurança sofrem para conquistar clientes e, ainda, com a pirataria desenfreada. Apesar das perspectivas sombrias, um brasileiro, com um sonho, resolveu encarar os desafios desse complexo mercado e peitar empresas como Symantec (Norton), Kaspersky e McAfee.

O nome dele é João Eduardo, um especialista em sistemas de computadores e professor de análise e desenvolvimento de sistemas. João sempre teve vontade de desenvolver e construir um antivírus totalmente nacional. E, neste ano, ele conseguiu alcançá-lo ao estrear no mercado o AV Ware, um antivírus que ele chama de central de segurança por reunir, num único aplicativo, proteção contra vírus e pragas digitais que roubam dados do computador

João começou a sonhar com a construção do AV Ware em 2005, logo após sair de uma empresa coreana de software que mantinha em parceria com o Instituto de Pesquisas Tecnológicas um laboratório de análises de vírus de computador. Neste local, ele passava o dia estudando o comportamento das pragas digitais do mundo inteiro. “Eu tive, então, a chance de aprender muito sobre o funcionamento dos vírus e, principalmente, como os vírus variam de um país para outro”, diz.

Ele, no entanto, tinha um problema: “Eu sabia perfeitamente como funcionava um antivírus, mas não sabia programá-lo” Então, João contou sua história em fóruns de internet e falou do sonho de desenvolver um antivírus nacional. Ele teve várias respostas positivas e uma delas foi de Bruno Martins, atual sócio de João e também mentor do AV Ware.

Depois de alguns e-mails e encontros, os dois começaram resolveram desenvolver o programa nos momentos livres. “A ideia era ir desenvolvendo e aprendendo com o tempo gasto com o programa”, afirma João. Eles construíram várias versões do antivírus e elas eram distribuídas para alguns amigos testar. “O programa tinha muito problema, não funcionava direito e podia deixar os PCs desprotegidos”, explica Bruno.