Diferença entre sonhos e metas é enorme e é preciso distingui-los

FONTE:
CBN - A rádio que toca notícias
Boletim Mundo Corporativo
Publicado em: Sábado, 21/01/2012

Dicas para cobrir Eventos com Redes Sociais

Dicas Para Cobrir Eventos Com Redes Sociais

Palestra - SIPAT - Hospital Brasília

Ministrei uma palestra ano passado (2011), na “Semana Interna de Prevenção de Acidentes de Trabalho” (SIPAT), no Hospital Brasília – Lago Sul - Brasília.

Este é o segundo ano em que sou convidada para palestrar no evento. A primeira vez falei sobre “Autoestima, Depressão e Drogas” e desta vez o tema foi “Como Identificar a Depressão ”.

A palestra durou cerca de uma hora e abordou alguns conceitos e problemas relativos a identificação da depressão no meio laboral. O público alvo era somente os gestores do Hospital e o tema foi discorrido de forma dialogal. Houve muita interação e troca de informações relevantes. Alguns casos foram abordados afim de trazer para o contexto do hospital algumas soluções para identificação de possíveis colaboradores com depressão.

Tudo foi abordado respeitando a seriedade do tema,  a ética profissional e sobretudo as opiniões de especialistas na área. Houve uma sensibilização e muito bom humor. O evento contou com cerca de 25 colaboradores, entre funcionários e visitantes. Os presentes participaram através de perguntas e dúvidas que foram esclarecidas.

Quem quiser agendar a palestra pode entrar em contato pelo e-mail: jacbueno2410@gmail.com ou visite o site para outras palestras www.jacbueno.com

Medo de Ser Diferente

Por Jaqueline C. Bueno

“Nem todos se contentam com a própria aparência, mas todos se contentam com o próprio cérebro.” Provérbio Ídiche

Hoje alguns trabalhadores vivenciam o mito de Sísifo, onde apenas executam trabalhos / atividades que geram uma rotina, sem maiores questionamentos. Neste mito, o esperto rei de Corinto, em sua absoluta arrogância, foi um dos maiores ofensores dos deuses, lutando contra eles e por duas vezes burlou a morte. Os deuses, para punir tamanha empáfia, impuseram-lhe uma terrível tarefa para ser executada no submundo: ele foi condenado a empurrar uma pedra ladeira acima, onde ao aproximar-se do cume, ela rolava de volta ao ponto de partida, tendo que empurrá-la de novo, repetindo o ciclo ininterruptamente.

Do mesmo modo, não é raro encontrar pessoas que descobrem em seus trabalhos apenas um meio de sobrevivência, são os Sísifos pós-modernos. É preciso reavaliar a escolha do mito pessoal – resignificar o trabalho. Olhar para ele como uma das fontes de crescimento individual. Cada individualidade pode agregar formas de ver e executar diferentes tarefas e desafios profissionais. Para isso é preciso pensar e questionar. Não apenas engolir fórmulas prontas.

Infelizmente boa parte da sociedade vive uma tendência à alienação, onde questionar está fora de moda. Algumas instituições e organizações, em sua maioria, ensinam os indivíduos a serem obedientes, seguidores de regras, uniformizados, ou seja, seguem firme e sem questionar a padrões e definições estabelecidas. Treinados para competir pela sobrevivência e a passar a ver os nossos ‘iguais’ como adversários, sentimos humilhação e inferioridade, ao invés de percebermos a inspiração da sua excelência através da sua superioridade.

Em meio à tamanha concorrência, acaba-se gerando uma sociedade de pessoas inseguras e infantilizadas, que não sabem perceber aquilo que é diferente - oportunidade do crescimento. Assim cada um, ao seu modo, vai empurrando morro acima à sua pedra repetidas vezes, por medo de tentar fazer ou aceitar formas diferentes de relacionamento com a própria vida.

O Poder das Mídias Sociais

Comunicação Informal - Boato e fofoca

Por Luiz Carlos Iasbeck

As Cercas da Comunicação: outros lugares na comunicação interna nas organizações - Prof. Dr. Luiz Carlos Assis Iasbeck - por Profa. Jaqueline C. Bueno - Universidade Católica de Brasília.

O poder de pensar diferente

Fonte: Exame.com

A mágica de Steve Jobs foi transformar egomania, obsessão e inquietude em trunfos no mundo dos negócios.

Nova York - Das muitas histórias conhecidas sobre Steve Jobs, sem contar as que virão à tona na publicação de sua biografia autorizada, uma das mais emblemáticas aconteceu no ano de 1981, quando a Apple era uma startup.

A equipe de engenheiros trabalhava na concepção do Macintosh, o computador que seria lançado três anos depois e mudaria para sempre o mundo da tecnologia. Numa reunião em que foi apresentado o cérebro do Mac, a placa-mãe onde são espetados os componentes que fazem a máquina funcionar, Jobs fez a seguinte crítica ao trabalho dos engenheiros:

“Essa parte é realmente bonita. Mas olhe os chips de memória. Isso é feio. As linhas estão muito perto umas das outras”.

Os responsáveis pelo design ficaram atônitos. Um novato, George Crow, interrompeu Jobs:

“Mas quem se preocupa com a aparência de uma placa-mãe? O importante é que ela funcione. Ninguém vai ver”.

“Eu vou ver”, respondeu Jobs. “Quero que ela seja o mais bela possível, mesmo que esteja dentro de uma caixa. Um grande carpinteiro não vai usar madeira vagabunda na parte de trás de um armário, mesmo que ninguém vá vê-la.”

Fim de conversa. Os engenheiros voltaram ao trabalho para tentar resolver o problema de acordo com as diretrizes do chefe.

Essa discussão mostra por que Steve Jobs se tornou uma figura inspiradora para seus fãs — os consumidores da Apple — e para aqueles que admiram suas conquistas como empreendedor e executivo.

Nos 30 anos que separam esse curto diálogo da morte de Jobs, no dia 5 de outubro, ele caiu, levantou-se, transformou indústrias e levou a Apple à condição de empresa mais valiosa do mundo.

Mas os traços que transparecem na conversa sobre a placa-mãe do Macintosh original estariam presentes em todos os momentos de sua incrível trajetória: o perfeccionismo, a obsessão pela estética e seu famoso campo de distorção da realidade: na presença de Jobs, seus subordinados eram frequentemente levados a fazer algo que parecia não ter sentido nenhum. (Muitas vezes não tinha mesmo. O desenho que ele exigiu para a placa não funcionava, e a proposta original é que acabou valendo.)

Esse episódio também ilustra um lado de Steve Jobs que parece esquecido em meio à consternação com sua morte: ele fazia exatamente o contrário do que se espera de um bom executivo. Contrariava toda e qualquer regra dos manuais de gestão. Ignorava os movimentos dos concorrentes.

Não se importava com o mercado de ações. Apesar da admiração que ele sempre despertou no mundo dos negócios — e que só deve aumentar, pois Jobs se tornou de fato um mito —, apesar da inspiração representada por sua volta redentora à Apple, apesar dos manuais de autoajuda baseados em sua vida, fica claro ao conhecer a trajetória de Jobs que “pensar diferente” é um luxo reservado para poucos.

Em primeiro lugar, claro, é preciso fazer por merecer o direito de ser diferente. Sua obstinação era lendária. Quando era adolescente, ainda no ensino médio, Jobs ligou para a casa de Bill Hewlett, um dos cofundadores da Hewlett-Packard.

“Naquela época ainda não existiam números fora da lista telefônica”, disse ele sobre o episódio em sua última aparição pública, diante do conselho municipal de Cupertino, onde fica a sede da Apple.

"Ele atendeu o telefone, e eu pedi peças para montar um contador de frequência. Ele me deu as peças, mas algo ainda mais importante: um estágio na divisão que fazia os contadores de frequência.”

Foi essa mesma determinação que levou Jobs a criar a Apple, anos depois, com a intenção de colocar os computadores das grandes empresas e das universidades também na casa das pessoas comuns. Os PCs, como ele definiu em uma de suas frases mais famosas, eram “bicicletas para a mente” e mudariam o mundo.

Mas eles não existiam como os conhecemos hoje, e isso foi fundamental para que Jobs pudesse imprimir sua visão — e suas idiossincrasias — nos produtos e em sua empresa. Como trabalhava na própria companhia, apostando num mercado que nem sequer existia, ele pôde desde o primeiro momento exercer outro traço pelo qual é conhecido: a tirania.

“Ele daria um ótimo rei da França”, disse um funcionário da empresa, segundo a reportagem de capa da revista Time de 1982 que elegeu o computador o “homem do ano” e incluiu um perfil não exatamente lisonjeiro de Jobs.

Esse episódio é apontado como um dos motivos pelos quais a Apple tenha operado no mais absoluto segredo desde os primeiros tempos. Se Jobs se comportava como um déspota, ninguém saberia. Desde meados dos anos 80, suas entrevistas se tornaram eventos raríssimos.

Ele mantinha contato com um punhado de jornalistas de grandes publicações, mas sempre off the record. As raras declarações que podiam ser reproduzidas costumavam acontecer depois de algum lançamento de produto — e, em geral, resumiam-se a elogios. Ninguém além dele próprio podia se manifestar em nome da companhia.

Mas isso não impediu que escapassem relatos do comportamento de Jobs no emprego, muito pelo contrário. Uma das melhores coleções está na internet e foi compilada por Andy Hertzfeld, um dos integrantes da equipe original do Macintosh e hoje funcionário do Google.

Eis um exemplo do que Hertzfeld ouviu de um chefe, ainda nos anos 80: “Ele (Jobs) é engraçado com relação a ideias. Se você apresentar uma ideia nova, em geral ele vai dizer que ela é uma estupidez. Mas, se gostar dela, exatamente uma semana depois ele vai voltar e apresentá-la para você como se ela tivesse saído da cabeça dele”.

Apesar das histórias de crueldade com os subordinados, poucos são os que deixam a Apple. Desses, um grupo ainda menor critica a companhia.

“Trabalhar com Jobs era um grande privilégio”, diz Gene Munster, do banco Piper Jaffray, um dos mais respeitados analistas de tecnologia do mercado americano. “Quem passou pela experiência, por mais difícil que ela tenha sido, sabe que fez parte de algo especial.”

O poder de persuasão de Jobs também era incomparável. Mas isso decorria mais de sua visão do que de seu charme e carisma, por mais famosos que eles fossem. Em 2001, quando o primeiro iPod foi lançado, o gênio do MP3 já tinha saído da garrafa, e as gravadoras vislumbravam um futuro sombrio.

Mas, naquela época, MP3 era sinônimo de música no computador. Os poucos players que existiam eram de má qualidade e tinham pouco espaço de armazenamento.

Muito antes que seus concorrentes enxergassem o tamanho da ruptura que se desenhava, a Apple lançou o iPod, que tinha um sistema de controle simplificado e guardava 1 000 arquivos, ao contrário das centenas de concorrentes.

“Até agora, ninguém encontrou a receita para a música digital”, disse Jobs no evento em que mostrou o iPod pela primeira vez. “Acho que nós a encontramos.” E como. Foi graças ao sucesso do iPod que Jobs conseguiu dobrar as gravadoras a vender arquivos por intermédio da Apple pelo preço de 99 centavos de dólar.

A loja iTunes, lançada em 2003, hoje conta com mais de 200 milhões de faixas e é, de longe, a maior vendedora de músicas do mundo. Foi apenas em 2007 que a empresa tirou a palavra “computer” do nome — mas a visão já estava na cabeça de Jobs havia vários anos, e foi graças a ela que as gravadoras puderam ter algum sucesso na revolução digital.

Um ego maior que a própria vida também foi um ingrediente fundamental na trajetória de Jobs. “Muitas vezes as pessoas não sabem o que querem até que mostremos a elas”, disse ele em certa ocasião.

Diante do sucesso estrondoso que a Apple alcançou, especialmente na última década, é difícil discordar. Mas talvez a idade, ou a percepção de que os sistemas fechados têm pouca chance nos tempos da internet, tenha atenuado em Jobs e na Apple o ímpeto de fazer tudo por conta própria.

O primeiro iPod funcionava apenas no Mac; foi com o lançamento da versão compatível com o Windows que o produto decolou. Com o iPhone, houve um fenômeno semelhante.

O aparelho foi unanimidade desde o instante em que apareceu pela primeira vez, mas o sucesso se consolidou quando a Apple decidiu permitir que desenvolvedores de software criassem programas para ele que a plataforma se tornou o grande ativo da Apple nessa nova era da computação pessoal.

Qualquer uma dessas características, sozinha, já tornaria a vida de qualquer um numa empresa. Todas elas juntas, então, nem se fala. É por isso que Jobs só podia ser Jobs nas empresas que ele criou e moldou à sua imagem.

Outro elemento fundamental é o faro de que os mercados em que ele atuava essencialmente não existiam ou pelo menos foram transformados profundamente por suas mãos.

Jobs gostava de se considerar um artista, e acreditava que seus funcionários devessem pensar da mesma maneira em relação a si próprios.

Só artistas podem ser real­mente independentes, seja em relação à opinião dos outros, seja em relação ao valor comercial de suas criações. Como artista ou empresário, Jobs será lembrado por anos e anos.

Não há chance de que seu nome seja esquecido: a forma que moldou o gabinete plástico dos primeiros Macintosh continha a as­sinatura de todos os que participaram do projeto.

Os nomes estão gra­vados na parte interna dos computadores. Em le­tras minúsculas e no meio da lista, nu­ma rara demonstração de espírito de equipe, es­tá a assinatura: steven jobs.

Estilo Profissional do Multiplicador

 O Multiplicador é a pessoa responsável por disseminar conteúdos específicos no ambiente organizacional. É aquele que, tendo adquirido o nível cultural ou de conhecimentos necessários para o desempenho da sua atividade, dá direção ao processo de ensino e aprendizagem. É ele quem assume o papel de mediador entre a cultura elaborada, o coletivo da sociedade e o individual do aluno.

É fundamental conhecer o campo teórico do conhecimento em que atua e ter competência técnica e profissional. Portanto, as funções dele na Organização são:

1. Dar oportunidades para se galgar os conhecimentos e torná-los acessíveis aos seus pares;
2. Organizar o processo educativo de maneira que possa compartilhar seu conhecimento;
3. Atender às necessidades dos indivíduos relativas ao seu desempenho profissional, o qual depende de determinado conhecimento, habilidade ou atitude e,
4. Atender às necessidades da organização se prontificando a disseminar seu conhecimento acumulado e as boas práticas institucionais.

Muitas vezes, atitudes dizem mais do que qualquer discurso, daí a necessidade de as mesmas serem proferidas mediante a uma postura correta e coerente, partindo do pressuposto de que o respeito, a justiça e a moral são elementos primordiais inerentes à conduta cotidiana ética, referente a todo ser humano. 

Ao assumir um estilo profissional adequado, o multiplicador deverá se ater à importância de se instaurar um clima de reciprocidade, principalmente no que se refere ao respeito. Sendo assim, tal possibilidade se concretizará efetivamente, tendo ele como principal agente de todo o processo.

Primeiramente, antes de conquistar o respeito, é necessário se dar ao respeito, e certas atitudes acabam comprometendo os objetivos propostos. Portanto, algumas medidas tendem a colaborar para que os mesmos sejam concretizados de forma plausível.  Entre elas destacam-se: 

• Evitar que sejam proferidas palavras negativas e pessimistas – ser um motivador para aprendizagem;
• Saber contornar de forma autônoma e dinâmica os possíveis desafios provenientes das relações interpessoais, bem como dos resultados advindos do processo de ensino-aprendizagem; 
• Procurar cumprir com os compromissos perante todos. Posturas como estas conferem confiabilidade. 

Educação corporativa precisa do envolvimento das lideranças

Fonte: Portal IDIS

4/2/2010 - A professora do Departamento de Administração da Faculdade de Economia, Administração e Ciências Contábeis da Universidade de São Paulo (FEA/USP) Marisa Eboli estuda a educação corporativa há mais de 10 anos. Seu currículo inclui a autoria de 2 livros sobre o tema, além de diversos artigos e capítulos em outras publicações.

Em entrevista ao portal do Investimento Social, a especialista diz que a educação corporativa pode promover internamente a inovação, o empreendedorismo e a sustentabilidade. Marisa também traz dados preliminares da Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009, estudo sob sua coordenação. E garante: "as companhias que mantiveram suas ações de educação corporativa durante a crise contaram com um alto comprometimento das lideranças."

Qual a principal mudança do conceito de educação corporativa na última década?

Marisa Eboli – Esses 10 anos marcam muito mais a consolidação do conceito e das práticas da educação corporativa no Brasil do que mudanças. Nesse processo, houve amadurecimento e evolução das experiências.


Como ocorreu esse amadurecimento?
ME – O que amadureceu bastante na concepção de educação corporativa – ou universidade corporativa – foi sua vinculação estratégica. Os programas e as ações educacionais são concebidos e desenhados para atender com sucesso a estratégia de negócio, olhando para o futuro e para fora da organização. Passa a ser central a ideia de competências críticas (ou core competence), como capacidades que a empresa tem que possuir para garantir seu sucesso no mercado. Antes, nos centros de treinamento e de desenvolvimento tradicionais das grandes companhias, os programas e ações eram desenhados a partir de necessidades individuais dos empregados em relação ao que já havia sido estabelecido como habilidades necessárias para determinado cargo.


Quais fatores levam uma empresa a adotar educação corporativa?
ME – O alinhamento estratégico e cultural é o principal fator que leva uma organização a investir na educação corporativa. Isso tem ocorrido muito nas grandes multinacionais e nas companhias brasileiras internacionalizadas. Cada uma tem a sua estratégia e, dependendo de como estiver fundamentada, pode dirigir seus interesses para a sustentabilidade, a inovação ou outros grandes temas que hoje são tendência na gestão. Isso ocorre em todos os setores. Na Pesquisa Nacional Práticas e Resultados da Educação Corporativa 2009, por mim coordenada, buscamos elementos nesse sentido. Traçamos as tendências, como o uso contínuo de tecnologias e a formação de parcerias entre empresas e também estudamos a integração entre a educação corporativa e as demais áreas da empresa.


O Pacto Global sugere a aplicação da educação corporativa visando à sustentabilidade. Vocês identificaram limites de convergência na pesquisa?
ME – Sob o ponto de vista da formação nas empresas, a sustentabilidade é uma questão recente. Na pesquisa, percebemos que ainda não há uma visão de cadeia de valor, de forma que a sustentabilidade seja parte do negócio e esteja vinculada à educação corporativa. Apenas algumas companhias que realmente utilizam os princípios de sustentabilidade como centro de sua estratégia têm a preocupação de formar lideranças para esse fim. Infelizmente, ainda não dá para dizer que a educação corporativa está sendo utilizada em sua plenitude para desenvolver a sustentabilidade nas companhias.


Como essa convergência poderia ser aplicada?
ME – Da mesma forma quando se pretende desenvolver outras competências nas organizações. Primeiro, é necessário ter a sustentabilidade como centro da estratégia. Depois, a instituição traduz quais são áreas e processos necessários, alinhando com as competências a ser desenvolvidas nos líderes e em outros profissionais; daí, são definidos os principais temas e conteúdos necessários para que ocorra o desenvolvimento dessas competências que promoverão a sustentabilidade. Por exemplo, para promover a promoção da sustentabilidade, o líder precisa ter visão de longo prazo e de impacto global, com base no conceito do Triple Bottom Line (aspectos econômico, social e ambiental).


Os programas de educação corporativa resumem-se a cursos?
ME – Não. É possível ter cursos de formação, como MBA (Master of Business Administration) e de ensino a distância, mas um dos aspectos fortes da área são as ações educacionais. Ou seja, um programa de visitas técnicas nacionais e internacionais para levantamento de informações e conhecimento in loco sobre determinado tema/ aspecto de empresas de um setor. Outro recurso é a formação de fóruns de discussão. Quanto mais fugir do formato tradicional, maior a tendência de os indivíduos aprenderem também a partir das próprias práticas. Colocar desafios ainda é a melhor estratégia educacional!


Quais são os 7 princípios para a educação corporativa, elaborados pela senhora?
ME – Os princípios são aspectos filosóficos a serem aplicados na concepção de um sistema de educação corporativa. São eles: competitividade (1), a valorização das pessoas e o uso da educação como forma de diferenciar a empresa em seu segmento; perpetuidade (2), de forma que sistema de educação transmita os valores e a herança cultural da instituição; conectividade (3), que é favorecida pela integração e interação entre as pessoas, construindo um saber coletivo, por meio de sistemas de gestão de conhecimento tanto para público interno quanto externo; disponibilidade (4), propiciando que as pessoas aprendam a qualquer hora em qualquer lugar; cidadania (5), que deve privilegiar a formação de pessoas que ajudem a construir e transformar a realidade em que vivem. Aqui, uma prática importante é a sinergia entre as iniciativas de investimento social e a educação corporativa; parcerias (6), ação conjunta com outras instituições, quando necessária, para atender à implantação do sistema (externas), e envolvimento das lideranças da organização (internas); e sustentabilidade (7), num conceito mais restrito, entendida como a sustentação do próprio sistema, com avaliação e mensuração de resultados, e a auto-sustentabilidade financeira, com o oferecimento de cursos e de certificações externas que gerem receita.


O alto custo envolvido na implantação de um sistema de educação corporativa afasta algumas empresas? 
ME – Quando decidimos fazer a pesquisa, houve coincidência com o início da crise econômica no final de 2008. Mesmo nesse cenário, tivemos o cuidado de que o estudo traduzisse a totalidade e não fosse um mero retrato influenciado pelo contexto. Diversas empresas que estudamos que já tinham um sistema mais sólido de educação corporativa, tanto dos setores industrial e de varejo. Apesar da crise, houve apenas uma super racionalização dos custos e não um corte desenfreado do programa. Isso é diferente de crises anteriores. Hoje as empresas percebem a educação corporativa como uma estratégia central para o seu sucesso.


Quais as tendências para a próxima década?
ME – Uma delas é que cada vez mais os líderes se envolvam no sistema de educação corporativa, comprometendo-se e participando diretamente do processo de desenvolvimento de suas equipes. Na pesquisa, identificamos que as companhias que mantiveram suas ações de educação corporativa contavam com esse alto comprometimento. Um desafio será ter a universidade corporativa promovendo internamente a inovação, o empreendedorismo e a sustentabilidade, além de integrá-la com as demais áreas, em especial com a de gestão de pessoas. Isso, para haver políticas e práticas muito bem sintonizadas, consolidando uma meritocracia para o desenvolvimento do indivíduo. A mensuração e avaliação de resultados são outro eterno dilema, pois as práticas ainda são muito incipientes.

Educação Corporativa - Importância E Necessidade Para A Evolução Pessoal E Profissional

Fonte: Webartigos


Educar corporativamente é fazer as pessoas pensarem criticamente, envolverem-se, se autogerenciarem e emocionarem-se em perceber que estão mudando a cada dia e para melhor. Educar corporativamente é humanizar o ser, a empresa, a sociedade, o meio ambiente, educar corporativamente é também um exercício de responsabilidade social, pois visa a formação de profissionais éticos, que agreguem, valores a si próprios, à suas famílias, às suas empresas e à comunidade.


As pessoas envolvidas na gestão de negócios de uma organização são participantes diretos na sua construção e desenvolvimento visando seus objetivos, isso se dá, basicamente, através de um amplo programa de capacitação, baseado nas competências existentes na empresa.


Neste processo a capacitação do corpo gerencial é o alvo, afinal, gerenciar estrategicamente os talentos de uma organização é promover a gestão integrada de pessoas, tecnologias, processos, produtos, clientes, fornecedores e meio ambiente, atuando na composição de novos padrões culturais e na implantação de novas competências que promovam a renovação da empresa.


A busca da competitividade tem se mostrado uma inovação constante e, para isso, as organizações têm investido em constante qualidade de serviço e aperfeiçoamento intelectual. O processo e a forma como se administra uma empresa, tem sido fator fundamental ao seu sucesso, compreendendo a importância das inovações vivenciadas com extrema rapidez pelo mercado global, tão adaptado à pressa que caracteriza os caminhos desta modernidade. 
Nesta consideração a motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do comportamento humano e as empresas precisam possuir dentro delas uma estratégia para manter seus colaboradores motivados, aumentando assim sua rentabilidade, isso será como uma mola propulsora da diferenciação da empresa diante de seus colaboradores, em motivação e eficiência, e com isso, surge o ponto de partida para o sucesso organizacional e pessoal de todos os envolvidos no processo.


Como o objetivo desta pesquisa era oportunizar o conhecimento da a importância da implantação do modelo de educação corporativa em uma organização, já que esta é a era do conhecimento, podemos concluir que é necessário e urgente propiciar uma educação que instrumentalize as pessoas para interagir na sociedade como cidadãos críticos, conscientes, participativos e que agreguem resultados.


EDUCAÇÃO CORPORATIVA


A Educação Corporativa, segundo Gdikian (2002), via institutos, universidades, centros ou escolas de diversos tipos de estrutura está crescendo rapidamente para atender as necessidades de educação continuada, ou seja, sustentar a vantagem competitiva inspirando um aprendizado permanente e um desempenho excepcional das pessoas e, por conseqüência, das organizações.


As Universidades Corporativas têm por finalidade a educação e o desenvolvimento de uma cadeia de valores: empregados, fornecedores, clientes, acionistas, etc., com o objetivo de atender as estratégias empresariais de uma organização visando alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados, criar relacionamentos mais estreitos com os clientes e impulsionar a organização para um novo futuro.


Podem oferecer cursos e programas com características de educação formal, visando ao atendimento de população-alvo específica e, também, atuar conforme Lei de Diretrizes e Bases (1996), na área de especialização profissional, em cursos e programas de pós-graduação ou de formação profissional e ensino à distância. Para tanto, devem prever o credenciamento junto ao MEC com base nas leis vigentes:


? Ensino à Distância ? Decreto Lei nº 2.494 de 1998 e Portaria do MEC nº 301 de 1998;
? Educação Profissional ? Decreto nº 2.208, de 1997;
? Pós-graduação em nível de especialização ? Resolução CFE nº 12 de 1983;
? Pós-graduação em nível de Mestrado Profissional, Portaria CAPES nº 80 de 1998.


As empresas de destaque têm direcionado suas ações no sentido de criar e desenvolver competências nos seus colaboradores, através de implantação de programas específicos oferecidos para e pela própria organização.


Os cursos das Universidades Corporativas abrangem todos os sistemas organizacionais vitais para o negócio, como por exemplo: finanças, tecnologia, suprimentos, marketing e produção.

Embora já se fale a respeito de Universidades Corporativas há pelo menos 40 anos, desde que a General Eletric lançou a Contonville em 1955, de acordo com Meister (1999), o grande interesse das organizações em criarem uma Universidade Corporativa como um complemento e gerenciamento do aprendizado e desenvolvimento dos funcionários, aconteceu no final da década de 80.


Não são uma idéia nova, conforme Gdikian (2002). A General Motors foi a líder, criando o General Motors Institute em 1927. Somente na década de 50, nos Estados Unidos, surgiram seguidores, mas foi a partir da década de 80 que as Universidades Corporativas proliferaram, criadas e mantidas por empresas.


Afirma-se, através de estudos realizados que até o ano de 2010 haverá cerca de 3.700 Universidades Corporativas nos Estados Unidos. Embora muitas tenham espaço físico, a maioria atua também por meio virtual. Algumas enfocam o desenvolvimento de competências, outras o desenvolvimento do negócio e outras ainda, são direcionadas para a gestão de mudanças ou direcionadas aos clientes tendo em comum o foco em prover oportunidades de aprendizado para suportar objetivos estratégicos de negócios e disseminar a cultura organizacional.


De acordo com Gdikian (2002), no Brasil a demanda pelo modelo da Universidade Corporativa na qual a empresa planeja seu próprio ambiente de treinamento, tem aumentado cada vez mais.


Diversas organizações e Universidades de ensino têm firmado convênio no sentido de estreitar este novo tipo de atividade: Accor Brasil, Caixa Econômica Federal, Escola Amil, Carrefour, Telemar, Alcoa, Universidade ALL ? América Latina Logística, Universidade Brahma, Universidade Datasul, Universidade Mc Donald?s, Universidade Motorola, Universidade Tigre, Visa Training, Xerox.


As Universidades Corporativas têm se revelado uma solução sob medida para o alinhamento dos processos de ensino-aprendizagem com as estratégias empresariais, de acordo com Silva (2002). Este modelo demonstra diversas práticas comuns do modelo de treinamento e desenvolvimento com foco em competências. As ações de treinamentos, muitas vezes esporádicas, são substituídas pelo aprendizado contínuo. A limitação do treinamento essencialmente presencial é alimentada com atividades à distância e forte estímulo ao autodesenvolvimento, desta forma, as atividades educacionais presenciais e a distância se pautam por necessidades oriundas de cada negócio, aliam teoria à prática, buscam desenvolver as competências essenciais à empresa e se constituem num caminho para o crescimento na carreira profissional.


O alicerce da Universidade Corporativa é a política de recursos humanos que deve estar pautada pelo modelo de gestão por competências, prever a captação e o desenvolvimento e o comprometimento da alta administração que pode ser explicitado através da participação efetiva dos executivos e gestores no processo.


Outro aspecto relevante é o alinhamento conceitual da equipe de recursos humanos com novos conceitos que norteiam os princípios da Educação Corporativa. Para tanto, é importante a leitura através de livros, artigos de empresas que tenham Universidades Corporativas, assim como efetuar benchmarking1 nestas organizações e ter participação efetiva em palestras e cursos sobre o tema.


Um projeto da Universidade Corporativa deve prever uma definição da missão, objetivo e princípios de Universidade e em seguida estabelecer uma estratégia para a elaboração do cronograma (programação de cursos) da Universidade que deve estar sintonizado com o planejamento estratégico, com as competências essenciais da empresa, com o fortalecimento da cultura organizacional e com o levantamento das necessidades de treinamento.


A gestão do conhecimento compreendendo captação, armazenamento e disponibilização das informações organizacionais também é relevante neste processo de estabelecimento de uma Universidade Corporativa, bem como seu espaço físico (instalações, centros de treinamento, etc.), metodologia como foco na Educação dos colaboradores e o estímulo ao autodesenvolvimento. Deve haver também, uma adequação ou implantação dos canais para Educação à distância: internet, intranet, tv corporativa.


1. Benchmarking: Refere-se ao processo gerencial utilizado para monitorar e medir o próprio desempenho em relação à concorrência.


É necessário ainda a negociação com a diretoria do orçamento anual para atividades de desenvolvimento contínuo, a padronização visual do material de suporte da Universidade e até mesmo, a criação de uma logomarca.


Para uma divulgação, tanto interna como externa, é preciso de um plano de comunicação para esclarecimento dos princípios e práticas da Universidade.


Algumas estabelecem parcerias e convênios com Universidades e Instituições de Ensino, elaboram procedimentos que orientam as atividades e investem em programa de formação de líderes educadores para suporte às atividades de desenvolvimento e compartilhamento do conhecimento. Para as avaliações, definem formas de avaliação (reação, aprendizagem e resultados), sistema de créditos e certificação.


Não existe um caminho pronto, o que pode facilitar o trajeto é fazer um projeto coerente com a visão, missão e valores de cada organização. Buscar o comprometimento conjunto de empresa, colaboradores, acionistas, clientes, fornecedores e comunidade com a Universidade Corporativa. Essencial é que o projeto esteja sintonizado com a cultura da organização ou que venha a criar uma nova cultura. O êxito da iniciativa depende da conscientização de todos com as responsabilidades e com perspectivas de retorno que ela proporcionará.


Para Teixeira (2001), o líder da Universidade, ou melhor, chamado, diretor de aprendizagem, dentro desse desafio, por muitas vezes compensador, é o que trará para a empresa sua experiência de aprendizagem, sendo vital para o sucesso final do empreendimento. O diretor possui, portanto, quatro papéis importantes de aprendizagem essenciais para o sucesso da iniciativa. São eles:


- Parceiro de negócios, ou melhor, ser um estudante de negócios. Isso se traduz em conhecer a direção estratégica da empresa, seus produtos, serviços, clientes, concorrentes, fornecedores, questões sindicais e como a organização está se posicionando no mercado global.
- Pensador do sistema, o diretor de aprendizagem verifica como adequar as operações de aprendizagem e desenvolvimento para que elas formem um sistema unido por ações inter-relacionadas. Essa visão é elaborada normalmente em parceria com conselho consultivo.
- Diretor de educação, ser um especialista em Educação é o próximo papel do líder de aprendizagem. Moldar a visão de aprendizagem contínua na organização, fixar metas para essa aprendizagem. Expandir o treinamento e desenvolvimento para toda cadeia de valor, explorando a satisfação dos interessados internos.
- Formador de alianças, o diretor de aprendizagem precisa ser o responsável em criar parcerias não apenas com gerentes internos, mas também com clientes externos e reitores de Instituições de Educação Superior.


É através do contexto de transmissão da educação, e da aprendizagem aos seus colaboradores, que a Universidade Corporativa assume o papel de principal educadora da força de trabalho, de acordo com Teixeira (2001).


Portanto, para que isso ocorra, as Universidades Corporativas estão juntando forças com as Universidade Tradicionais, fundindo as metas da organização em uma parceria mutuamente benéfica, tanto para a empresa, parceiros colaboradores e associados, quanto para a instituição educacional. Essa parceria tem como objetivo a ação imediata em atender às necessidades de qualificação da força do trabalho, como por exemplo, em vez de as empresas oferecerem uma lista de exigências às Instituições de Ensino Superior, estão detalhando quais são as qualificações, competências e conhecimentos necessários ao sucesso de uma indústria assim como no processo de criação em parceria com programas de formação.


A primeira fase da estrutura da universidade corporativa é desenvolver uma visão com fundamento de compartilhar essa aliança em termos de expectativa, processos, resultados, tanto por parte da Universidade, quanto da instituição. Criar critérios específicos quanto à aliança é fundamental para o início dessa parceria. Para isso, é importante selecioná-los, para que obtenham resultados positivos.


Deve-se considerar as expectativas quanto à definição dos objetivos dos cursos para alcançar êxito na realização deste. A flexibilidade na formação de alianças, como, por exemplo, poder incluir aulas no próprio ambiente de negócios e compartilhar bibliotecas, laboratórios, etc., deve ser verificada. Para que a reputação e o prestígio da Universidade Corporativa sejam mantidos, deve-se definir metas, implantar novos estudos que levem a programas reconhecidos, verificar a aceitabilidade de novas tecnologias e detalhar claramente todas as medidas financeiras.


Dentre estes e outros critérios, a flexibilidade é considerada a mais importante. Encontrar parceiros flexíveis e receptivos é na verdade o ideal para que os projetos tenham sucesso.


Para Teixeira (2001), a terceira etapa é criar um plano de ação. Elaborar um plano empresarial claramente articulado que funcione como documento, que especifique as metas, estratégias e métodos de implementação necessários para atingir a visão compartilhada. E, por último, após a conclusão do planejamento, ambas as partes estarão prontas para definir as propostas básicas ou as da parceria. Essas propostas podem ser a elaboração de programas voltados para o negócio da empresa, a freqüência com que o conteúdo será abordado e a metodologia utilizada.


O termo educação resulta em uma abordagem de desenvolvimento muito mais ampla que o treinamento em si. A educação continuada se estende a totalidade da empresa. A visão das empresas que adotam essa abordagem estende-se para todo seu negócio onde todos os colaboradores estão envolvidos.


A educação não mais termina quando o aluno se forma na escola tradicional. Na antiga economia, a vida de um indivíduo era dividida em dois períodos: aquele em que ele ia para a escola e o posterior a sua formatura, em que ele começava a trabalhar. Agora, espera-se que os trabalhadores construam sua base de conhecimento ao longo da vida. (MEISTER 1999 p.27).


O efeito da educação contínuo nas organizações é duradouro, ao contrário do treinamento, que traz resultados imediatos, a educação continuada reflete em resultados que aparecerão a longo prazo. Entretanto aí esta uma grande dificuldade, pois é difícil convencer as pessoas a pensarem a longo prazo, numa época em que as mesmas buscam o imediatismo. É importante citar, ainda as chamadas ferramentas de mudança de curto prazo, com saltos competitivos, resultados de treinamentos descontínuos que visam a competição, o resultado não é de certa forma muito favorável, pois gera estresse e ansiedade, predominando a crença de que não basta somente vencer. A educação organizacional continuada não visa a essa competição, mas sim a competitividade, gerando pessoas saudáveis e competentes. A implementação de educação continuada não é simplesmente uma mudança de nomes, não significa que ocorrendo isso o comportamento das pessoas será diferente. É preciso transformar a atitude mental de organizações inteiras, não sendo fácil e nem rápido, mas terá que ser feito a não ser que queiramos permanecer parados no tempo (MARIOTTI 1996). Mesmo assim, não se pode esquecer de que o modo como se vive é um longo resultado de uma educação convencional. É dessa forma que se visualiza um extenso caminho de transformação.


"Mudam-se os tempos, mudam-se as exigências."(Costa 2001)


A gestão das organizações, no novo contexto, exige habilidades para lidar com a instabilidade dentro de vários fatores: humano, econômico, tecnológico, flexibilidade, participação e criatividade são atributos organizacionais estratégicos. O novo perfil do gestor prioriza a capacidade de adaptação e a ampla visão capazes de perceber ações alternativas para estar se lidando com todos os tipos de situações através do acesso à informação compartilhada e à convivência participativa. A mudança nas organizações impõe uma formação profissional que estimule o colaborador a refletir sobre tudo o que esta acontecendo de novidades e sua nova postura em relação a tudo isso, as habilidades básicas como: ler, interpretar, calcular e elaborar raciocínios complexos.


Não basta o saber técnico relacionado a partes isoladas, o que se exige é multiqualificação, a ampliação das habilidades e a visão global do processo de gestão coletivo do trabalho através da educação corporativa. O desenvolvimento dessas habilidades constitui o novo perfil das relações de trabalho, dessa forma a nova gestão de pessoas está voltada no profissionalismo e em resultados. De acordo com Costa (2001) dentre as principais tendências no campo de gestão de pessoas pode-se destacar:


Aprendizado deve acontecer em tempo real, isto é, deve-se tirar lição de tudo o que acontece na empresa. Essas lições são à base do conhecimento da organização. O aprendizado acontece de todas as formas possíveis dentro de uma organização.


Processo e integração, é preciso dar sentido para as coisas. O conhecimento deve produzir resultados e ações claras que atendam aos objetivos do negócio e também das pessoas. O processo deve integrar pessoas e todas devem estar sintonizadas com o rumo que estão dando a empresa.


Espaço e tempo, as pessoas interagem, ou seja, uma ação participativa a todo o momento dão idéias, decidem, e adotam sempre a colaboração mútua de todos para atingirem os resultados almejados.


Pessoas são idéias em ação. São processos, visão, e devem trazer resultados. Para isso precisam empreender, criar, desenvolver novos processos que gerem novos resultados, novos produtos e novas alternativas e possibilidades de mercado.


Liderança, os líderes são de importância vital, mas é preciso criar no futuro um novo papel para eles que será criar novos líderes, também se faz necessário separar o líder do ato da liderança. Liderança não é um manual a ser seguido, mas sim um comportamento que assume o que a pessoa é.


Para Silva (2002) nas organizações de aprendizagem, ou seja, onde exista uma educação continuada uma das competências fundamentais é aprender a aprender que significa testar a cada dia nossa experiência e transformar essa experiência em conhecimento acessível a toda empresa. Sugere-se a criação de laboratórios de aprendizado, que se constituem em campos de prática gerencial onde grupos de gestores podem exercitar-se e aprender juntos. O uso dessa prática oferece aos participantes a oportunidade de testar as próprias suposições e experimentar as conseqüências de suas ações. O laboratório de aprendizado pode, com o tempo, propiciar o enriquecimento da memória organizacional.


Muitas empresas vêm utilizando cenários para criar realidades alternativas que ampliem a visão dos gerentes. A idéia é simular um futuro bem próximo, assim o processo é impulsionado para onde se quer chegar. Talvez aí resida o maior salto e desafio do modelo de aprendizado, passando do sistema hierárquico, onde a alta cúpula age e pensa, para um novo modelo onde as ações devem acontecer em todos os níveis organizacionais. O papel de formação, de criação de uma imagem corporativa de disseminação de conceitos, princípios, aprendizados para a formação do capital intelectual passa a ser cada vez mais imprescindível para o sucesso organizacional. Mas afinal de contas, o que é a organização que aprende? Bem, pode-se perceber que há controvérsias entre teóricos e pesquisadores quanto a esta questão, pois existem posições que defendem que o aprendizado depende da mudança comportamental, outros acadêmicos defendem que é suficiente se adquirir novas formas de pensamento. Segundo David Garvin (apud. SILVA 2002, p. 32) da Harvard Business School, "a organização que aprende é a que dispõe de habilidades para criar, adquirir e transferir conhecimentos e é capaz de modificar seu comportamento de modo a refletir os novos conhecimentos e idéias". De acordo com Silva (2002) as empresas que aprendem administram o processo de aprendizado de forma que ele ocorra mais sistematicamente do que por acaso, pois as organizações que aprendem são habilidosas em: solução de problemas, experimentação de novas idéias, aprender com a própria experiência, aprender com Benchmarking, transferir conhecimento.


De acordo com Costa (2001) as organizações modernas são aquelas que estão em constante aperfeiçoamento. Os responsáveis pela aprendizagem nas empresas são pessoas que estão em constante produção de competências e habilidades, mas o mais importante é saber ensinar, ser o mestre é poder contribuir com o desenvolvimento daqueles que o cercam. Existem alguns modelos decorrentes a este processo, tais como o gestor:
Como educador, criando assim o desenvolvimento de pessoas como um planejamento de ação estratégica, mas visando um imediatismo prioritário em tempos de mudanças aceleradas. Outro aspecto importante é a revolução em educação, velocidade para gerar impacto nos resultados, ou seja, poder de decisão e criatividade, competências necessárias para transformar a empresa numa organização que se auto-educa, potencializando a aprendizagem coletiva e técnicas modernas de educação que buscam fazer acontecer o potencial integral das pessoas através do autoconhecimento.
Sendo líder de lideres, gerenciando poder e a filosofia política da empresa através de novos conceitos como inovação e liderança, pessoas de grande talento em contínuo processo de mudança, sempre visando a otimização da participação gerando comprometimento visando a força humana dentro da organização, desenvolvendo a capacidade de comunicação.
Um estrategista, reinventando o próprio conceito de estratégia, criando o futuro, sendo o pioneiro e sempre percebendo a competitividade como uma oportunidade, lembrando sempre do passado, ou seja, suas experiências, desenvolvendo a capacidade de sempre pensar e agir estrategicamente.
Sendo agente de transformação, procurando lidar com resistência a mudanças de forma positiva, ou seja, construtiva, transformando círculos viciosos em círculos virtuosos e com estratégias inovadoras de mudança e transformação, auto-organização e a evolução da empresa buscando dinamismo e mudanças contínuas.
Como catalisador de resultados, percebendo que as coisas acontecem através da participação máxima das pessoas, da competência em decidir e assegurar a ação integral no espaço e tempo, ou seja, utilizando todo o recurso em favor da própria empresa, criando estímulos de forma contínua.
O gestor como diplomata desenvolve a arte de conciliar interesses, ou seja, as habilidades técnicas, relacionadas à habilidade interpessoal e intergrupal aspectos relativos a ambientes de relacionamentos internos e externos. O gestor como representante da organização e sua competência em relacionar-se bem.
Qualificando-se como negociador, conquistando a confiança das pessoas e negociando de forma aberta e transparente essas considerações evidenciam que os objetivos da empresa estão em sintonia com a qualidade dos resultados esperados, a arte de transformar conflitos em processos de desenvolvimento contínuo, a competência essencial de harmonia, ou seja, ambiente interno: colaboradores e ambiente externo: clientes, fornecedores etc.
O gestor como exemplo, deve desenvolver a máxima coerência entre discurso e ação, a própria motivação do líder posicionando na vida de forma positiva, estimulante, potencializando a força interior pelo equilíbrio em todas as dimensões da vida, educando pelo exemplo e a competência em relacionar-se com as pessoas, ser o líder exemplo, ou seja, capacidade de criatividade, autodesenvolvimento e intuição.

POR QUE CRIAR UMA UNIVERSIDADE CORPORATIVA?

As empresas precisam sobreviver e prosperar e isso inclui o talento, se atraí-los é difícil, mantê-los mais ainda, atrair e segurar talentos é desde já o principal desafio para as empresas nas próximas décadas, pois será a mais importante vantagem competitiva com que uma corporação poderá contar no próximo milênio.(Costa 2001)


Quando as empresas passam por um processo de reestruturação após alguns ajustes no quadro de pessoal, as pessoas que permanecem na organização devem ser mais habilitadas, experientes e competentes. O que se exige hoje de um profissional é que mantenha todos os seus sentidos em alerta, esse conjunto de competências bem afinadas é que molda o talento. Dentro dessa consideração podemos perceber que a curiosidade intelectual é fundamental, se a pessoa não estiver aprendendo nada, dificilmente terá novas idéias. Na verdade, o objetivo é criar uma prática distinta que ajude a criar competências, criar um novo modelo de escola que forme o individuo preparado para a vida e mercado de trabalho. Hoje o profissional sai do ensino superior e a empresa leva em média dois anos para adaptá-lo ao ambiente de trabalho. O que as empresas estão fazendo? Suas próprias universidades e é nesse ponto que reside a responsabilidade de todos. Na nova era toda empresa deverá ser um ambiente educacional, o momento de maior produtividade de uma pessoa é quando ela está aprendendo algo relevante, o ambiente educacional terá como papel principal formar pessoas que gostem de trabalhar, pode-se fazer o seguinte questionamento por que empresas constroem universidades corporativas? Segundo o autor, podem-se destacar muitos fatores tais como : alcançar uma aprendizagem contínua, conduzir processos de transformação na empresa, desenvolver espírito de equipe e a energia empresarial, ser um lugar de exploração de novos conceitos e idéias para o negócio, atrair talentos e mantê-los, estabelecer uma aproximação e influenciar mais efetivamente no desenvolvimento do colaborador, ser um centro de aprendizagem corporativo,desenvolver líderes futuros, mostrar aos colaboradores o que eles têm de valor, dar autonomia aos colaboradores em todos os níveis visando inovar e operar dentro da estratégia global da empresa, maximizar o capital intelectual, aprender a competir globalmente, reforçar a cultura e a lealdade dos colaboradores ensinando novas habilidades.


As empresas que tem demonstrado maior interesse em criar uma universidade corporativa tendem a ser aquelas dos setores de alta tecnologia, serviços financeiros, cooperativas, telecomunicações, indústrias entre outras, existem essencialmente algumas razões que levam as organizações a lançar suas universidades corporativas como o desejo de vincular o aprendizado e o desenvolvimento as principais metas empresariais, criando uma abordagem ao aprendizado e ao desenvolvimento, difundindo uma cultura e valores comuns em toda a organização, indiscutivelmente o mundo moderno nunca precisou de tantas e tão novas competências técnicas e comportamentais, tornando-se cada vez mais necessário produzir ações de treinamento e desenvolvimento continuadas que promovam a aquisição de tais competências no local de trabalho através de aprendizagem de conhecimentos, habilidades e atitudes.


Para Lucheti (2002) o treinamento de colaboradores de forma continuada tem se revelado uma atividade fundamental na gestão empresarial, esse papel deve-se à relação entre competência e otimização de resultados e que coloca a competência profissional como elemento da eficácia empresarial, também pode ser entendido como fator motivacional tendo em vista que o conhecimento é um dos elementos chaves que impulsionam a satisfação do trabalho, uma vez que não é só a remuneração que retém as pessoas nas empresas, mas principalmente os talentos. A atenção que desde aquela época era dedicada à habilitação profissional foi otimizada pelo significado crescimento do trabalho especializado a partir de 1880. Para entender essa nova demanda, o treinamento começou a ser agrupado, sua articulação como algo racional foi a garantia da atualização dos trabalhadores para a diminuição dos erros e da ampliação da capacidade para realizar novas tarefas. Em conseqüência da nova doutrina, a formação profissional generalizou-se com uma necessidade não só da fábrica, ou seja, da empresa, mas da sociedade. Já em 1900 se introduzia o sistema de cooperação entre empresa e escola para aprimorar o conhecimento dos trabalhadores.


Desse modo ou nesse sistema o aluno freqüentava a escola por certo período e num outro ia para a fábrica, num terceiro momento retornava a escola para concluir sua formação e, na última etapa, voltava à fábrica para terminar seu estágio, onde posteriormente se empregava. A partir de 1930 o treinamento adquiriu novo status e passou a integrar a atividade administrativa como uma nova estratégia da empresa, deixando de ser uma questão operacional, com seu novo valor muitos experimentos e teorias surgiram, os estudos científicos passaram agora a fazer parte das informações sobre as habilidades da aprendizagem.


Nos anos 70 a evolução tecnológica, a competitividade e a eficiência dos negócios passaram a depender mais da atualização e da aprendizagem do que da autoridade gerencial, nessas condições a formação profissional deu um salto qualitativo e se tornou uma alternativa para obter eficácia, desta forma, programas de formação e atualização tornaram-se metas essenciais para o sucesso dos negócios. O crescente volume de investimentos exigidos por esses programas e seus resultados a médio e longo prazo transformaram o treinamento em atividade de risco. O desenvolvimento gerou questionamentos cada vez mais freqüentes assim o ser humano de elemento técnico passou a ser elemento estratégico, e será cada vez mais importante na articulação de negócios. É também nesse período que aparecem os movimentos operários, e entre as diversas reivindicações estava a participação no processo decisório, foi então que percebeu-se neste momento que a abordagem da educação que norteava as fábricas é que seria a grande dinâmica nas mudanças e rapidez de decisão requiridas pela competitividade, as empresas tiveram que reorientar suas políticas internas, que pode ser resumida em competência, parceria, tecnologia, e flexibilidade.


Essa mudança fez com que a administração dos anos 90 necessitasse da mesma aprendizagem e atualização requeridas, caracterizada pela flexibilidade. A gestão moderna passou a depender da competência em relação à racionalização, a administração deixou de privilegiar o controle sobre o processo em favor do controle de resultado, ou seja, não se precisa mais músculos para a conclusão de tarefas, mas sim de responsabilidade participativa, em virtude disso o processo de capacitação passa a ter a missão de ensinar o indivíduo a pensar, a reelaborar o seu significado e aprender a fazer autocrítica. Assim, o treinamento está fundamentalmente ligado ao processo produtivo, onde reúne informações e métodos para se produzir mais, ou seja, treinamento tem relação direta com a quantidade produzida, tornar o processo produtivo mais ágil, já o desenvolvimento está ligado ao processo de competência seja ela pessoal ou empresarial, afinal a competência empresarial é obtida pela soma das competências pessoais. É evidente que o processo de desenvolvimento tem relação íntima com a qualidade de produtos e serviços oferecidos, visando tornar a organização bem sucedida líder de mercado, pois são as pessoas que podem gerar esses resultados.

CAPITAL HUMANO

A teoria do capital há alguns anos atrás declarava que a riqueza era alcançada por meio de investimentos em ativos tangíveis, tais como a empresa em si e seus equipamentos, sustentava a idéia que os trabalhadores tinham direito à remuneração somente pela contribuição de sua mão-de-obra, pensando tão somente que os fatores geradores de lucros eram provenientes do capital em equipamentos, nessa época ninguém ousou assumir o desafio de demonstrar com detalhes o valor relativo ao elemento humano em relação a lucro, há tempos atrás passamos por uma fase em que a liderança do mercado seria conseguida pelas empresas que tivessem o poder da informação, quando a ordem era investir em informática, na qual o termo capital humano ficou em evidência, no mundo dos negócios pode-se descrever o capital humano como a combinação de alguns fatores, como os traços de personalidade que uma pessoa traz para o trabalho, ou seja, energia, atitude normalmente positiva, confiabilidade, responsabilidade, suas habilidades em aprender, suas aptidões, imaginação, criatividade, e o que é geralmente denominado prudência e sensatez, a sua motivação para compartilhar informações e conhecimento, ou seja, espírito de equipe e orientação a metas. As empresas não se dão conta de que contratar pessoas para suprir necessidades de mão-de-obra estão agregando a organização seus ativos intangíveis anteriormente identificados apenas os ativos tangíveis, o colaborador leva para dentro da empresa além de sua força de trabalho ou sua mente de trabalho, sua alma, seu coração enfim suas emoções, em contraposição a teoria de alguns anos atrás, finalmente identificou-se nas pessoas o diferencial para as organizações, pois as empresas perceberam o real valor do fator humano, ou seja, as pessoas são o único elemento dotado do potencial para gerar valor, todas as outras variáveis como: dinheiro, crédito, materiais, instalações, equipamentos e energia necessitam do fator humano, para promover a utilização desse potencial, colocando-o em operação, o único componente econômico que pode agregar valor em uma organização em seu próprio termo é aquele que é mais difícil de ser avaliado, o componente humano claramente o ativo mais trabalhoso de se gerir. (Beni 2002)


O referencial teórico aqui estudado nos permite assegurar que a educação corporativa passa a ter, cada vez mais, papel de destaque e de extrema importância dentro do panorama empresarial. Seja pela alavancagem estratégica que é possibilitada pelo desenvolvimento dos profissionais existentes nos quadros empresariais, seja pela agregação de resultados, permitida após a captação e assimilação pelo seu capital humano, de um numero maior de competências.


Percebe-se que o conceito de educação corporativa como processo contínuo e abrangente permite perceber o conceito de organização de aprendizagem, pois se desloca o foco de treinamento para um processo de ensino e aprendizagem onde as pessoas compartilham e disseminam o conhecimento no dia-a-dia. A idéia de instrumento de gestão, com potencial para atender a necessidade de diferenciação em que se inserem as empresas de sucesso será cada vez mais perceptível.


Outro ponto de destaque é a conscientização do autodesenvolvimento por parte dos profissionais e do compromisso de responsabilidade que passa a fazer parte do contrato existente entre empresa e seus membros. Desta maneira, mostra de uma forma bastante clara que não existe empresa de sucesso sem o equivalente a talento humano, sem as conseqüentes responsabilidades e divisão de atribuições relativas ao desenvolvimento. O investimento na agregação de conhecimentos, no desenvolvimento de novas habilidades e o repensar de atitudes dos profissionais passam a ser não mais uma ferramenta de beneficio, de compartilhamento de custos, usado como fator motivador, mas, cada vez mais, figura importante na necessidade de crescimento da organização.


As empresas tendem cada vez mais a empreender esforços no processo educacional, pois este fator é crucial na retenção de talentos, isto porque somente pela educação será possível viabilizar caminhos para desenvolver os profissionais do futuro.


Numa visão geral oportunizada neste estudo a educação corporativa é mais uma ferramenta utilizada pela organização, para proporcionar um diferencial de grande importância no mercado.

REFERÊNCIAS

BENI, Bettyna P. B. Gau. Avaliação dos resultados em treinamento comportamental: como o investimento no capital humano pode retornar às organizações / Bettyna Patrícia Baptista, Wilson David Lucheti, Marcos Poerner. / Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.; São Paulo: ABRH 2002.

COSTA, Ana Claudia Athayde da. Educação corporativa: um avanço na gestão integrada do desenvolvimento humano ? Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001. 76 p..

GDIKIAN, Elizabeth Ayres. Educação estratégica nas organizações: como as empresas de destaque gerenciam o processo de educação corporativa ? Rio de Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH, 2002. 112 p..

MEISTER, Jeanne C. Educação Corporativa. Tradução: Maria Claudia Santos Ribeiro Ratto. Título original: Corporative Universities ? São Paulo ? MAKRON Books, 1999.

SILVA, Moisés Correia da Silva. Educação estratégica nas organizações: como as empresas de destaque gerenciam o processo de educação corporativa ? Rio de Janeiro: Qualitymark; São Paulo: ABRH, 2002. 112 p..

TEIXEIRA, Andréa. Universidades corporativas X educação corporativa: o desenvolvimento do aprendizado contínuo ? Rio de Janeiro: Qualitymark Ed., 2001. 80p.